Al llevar tecnologías al lugar de trabajo, vale la pena ser realista. A menudo, por ejemplo, incorporar nueva tecnología digital a una organización no mejora radicalmente las operaciones de una empresa. A pesar de la planificación de alto nivel, un resultado más frecuente es el desordenado proceso de los empleados de primera línea que averiguan cómo pueden obtener herramientas tecnológicas que los ayuden hasta cierto punto.

Esa tarea puede recaer fácilmente en trabajadores sobrecargados que tienen que lidiar con hacer las cosas, pero no siempre tienen mucha voz en una organización. Entonces, ¿no hay una manera de pensar sistemáticamente sobre la implementación de la tecnología digital en el lugar de trabajo?

La profesora del MIT, Kate Kellogg, cree que sí la hay, y la llama “gobernanza experimentalista de la tecnología digital”: deje que diferentes partes de una organización experimenten con la tecnología y luego elimine los obstáculos de manera centralizada para adoptar las mejores prácticas que surjan en toda la empresa.

Kate Kellogg aboga por la “gobernanza experimentalista”, para encontrar lo que funciona mejor para los empleados en todos los niveles y luego implementarlo ampliamente.

«Si desea obtener valor de la nueva tecnología digital, debe permitir que los equipos locales adapten la tecnología a su entorno», dice Kellogg, profesor de administración e innovación David J. McGrath Jr. en la MIT Sloan School of Management . “También es necesario formar un grupo central que realice un seguimiento de todos estos experimentos locales y revise los procesos en respuesta a los problemas y las posibilidades. Si deja que todos hagan todo localmente, verá resistencia a la tecnología, particularmente entre los empleados de primera línea «.

La perspectiva de Kellogg se produce después de que realizó un estudio etnográfico minucioso de 18 meses de un hospital universitario, examinando muchas facetas de su funcionamiento diario, incluidas cosas como la integración de la tecnología en las prácticas médicas diarias.

Algunas de las ideas de esa investigación organizacional ahora aparecen en un artículo que Kellogg ha escrito, “Adaptación local sin intensificación del trabajo: gobernanza experimentalista de la tecnología digital para la reconfiguración de roles mutuamente beneficiosa en las organizaciones”, publicado recientemente en línea en la revista Organization Science.

En el hospital

La investigación etnográfica diaria y sobre el terreno de la profesora Kellogg se llevó a cabo en la unidad de atención primaria de un hospital académico en el noreste de los Estados Unidos, donde había seis equipos médicos, cada uno compuesto por siete a nueve médicos, y tres o cuatro enfermeras y asistentes médicos. , así como cuatro o cinco recepcionistas.

El grupo de atención primaria estaba pasando a utilizar la nueva tecnología digital disponible en el sistema de salud electrónico para brindar apoyo a las decisiones clínicas, al indicar cuándo los pacientes necesitaban vacunas, pruebas de diabetes y citologías vaginales. Anteriormente, es posible que ciertas acciones solo se hayan requerido después de las visitas con los médicos de atención primaria. El software hizo que esas cosas fueran parte de la rutina preclínica del paciente, según fuera necesario.

Sin embargo, en la práctica, la implementación de la tecnología digital supuso mucho más trabajo para los asistentes médicos, que estaban a cargo de utilizar las alertas, comunicarse con los pacientes y, a menudo, los médicos les asignaban aún más trabajo de fondo. Cuando la recomendación proporcionada por la tecnología no estaba alineada con el juicio individual de un médico sobre cuándo se necesitaba una acción en particular, los asistentes médicos tendrían la tarea de averiguar más sobre el historial médico de un paciente. “Me sorprendió descubrir que no estaba funcionando bien”, dice Kellogg. Ella agrega: “La promesa de estas tecnologías es que van a automatizar muchas prácticas y procesos, pero no lo hacen a la perfección. A menudo es necesario que haya personas que llenen las brechas entre lo que la tecnología puede hacer y lo que realmente se requiere, y muchas veces son los trabajadores menos calificados a quienes se les pide que hagan eso «.

Como tal, observó Kellogg, los desafíos de usar el software no eran solo tecnológicos o logísticos, sino organizativos. La unidad de atención primaria estaba dispuesta a permitir que sus diferentes grupos experimentaran con el software, pero las personas más afectadas por él estaban menos posicionadas para exigir cambios en las rutinas del hospital.

“Suena genial que todos los equipos locales experimenten, pero en la práctica…mucha gente les pide a los trabajadores de primera línea que hagan muchas cosas, y ellos [los trabajadores] no tienen forma de rechazar eso sin ser vistos como quejosos ”, señala Kellogg.

Tres tipos de problemas

En total, Kellogg identificó tres tipos de problemas relacionados con la implementación de la tecnología digital. El primero, que ella llama «problemas de participación», es cuando los empleados de menor rango no se sienten cómodos al hablar sobre los problemas del lugar de trabajo. El segundo, los «problemas de umbral», implican lograr que suficientes personas acepten utilizar las soluciones descubiertas a través de experimentos locales para que las soluciones sean beneficiosas. Los terceros son los «problemas de los usuarios libres», cuando, por ejemplo, los médicos se benefician de que los asistentes médicos realicen una gama más amplia de tareas laborales, pero luego no siguen las pautas propuestas que se requieren para liberar tiempo del asistente médico.

Entonces, si bien la tecnología digital brindó algunas ventajas, el hospital aún tenía que dar un paso más para usarla de manera efectiva: formar un grupo de trabajo centralizado para aprovechar las soluciones identificadas en los experimentos locales, al tiempo que se equilibran las necesidades de los médicos con las expectativas realistas de auxiliares médicos.

“Lo que encontré fue que esta adaptación local de la tecnología digital necesitaba ser complementada por un organismo de gobierno central”, dice Kellogg. “El grupo central podría hacer cosas como introducir capacitación técnica y un nuevo sistema de evaluación de desempeño para asistentes médicos, y difundir rápidamente soluciones tecnológicas desarrolladas localmente, como código reprogramado con reglas revisadas de apoyo a la toma de decisiones”.

Colocar a un representante de los asistentes médicos del hospital en este tipo de órgano de gobierno, por ejemplo, significa que “el asistente médico de nivel inferior puede hablar en nombre de sus contrapartes, en lugar de [ser percibido como] un resistidor, ahora [son] que se les solicite una opinión valiosa sobre lo que enfrentan todos sus colegas ”, señala Kellogg.

Otra táctica: en lugar de exigir que todos los médicos sigan las recomendaciones del grupo central, el grupo obtuvo «compromisos provisionales» de los médicos, la voluntad de probar las mejores prácticas, y descubrió que era una forma más eficaz de incorporar a todos.

“Qué es la gobernanza experimentalista, permites toda la experimentación local, encuentras soluciones, pero luego tienes un cuerpo central compuesto por personas de diferentes niveles, y resuelves los problemas de participación y aprovechas las oportunidades que surgen durante la adaptación local”, Kellogg dice.

Una imagen más grande

Kellogg ha realizado durante mucho tiempo gran parte de su investigación a través de un extenso trabajo etnográfico en entornos médicos. Su libro de 2011 “Operaciones desafiantes”, por ejemplo, utilizó investigaciones sobre el terreno para estudiar la controversia de las horas exigidas a los médicos residentes. Este nuevo artículo, por su parte, es un producto de más de 400 sesiones que Kellogg pasó siguiendo a los trabajadores médicos dentro de la unidad de atención primaria.

“El santo grial de la etnografía está encontrando una sorpresa”, dice Kellogg. También requiere, observa, “un enfoque acérrimo en lo empírico. Dejemos atrás las abstracciones y profundicemos en algunos ejemplos concretos para comprender realmente los desafíos más generalizables y las mejores prácticas para abordarlos. Pude aprender cosas que no podrías aprender al realizar una encuesta «.

A pesar de toda la discusión pública sobre tecnología y empleos, entonces, no hay sustituto para una comprensión granular de cómo la tecnología realmente afecta a los trabajadores. Kellogg dice que espera que el concepto de gobernanza experimentalista pueda usarse ampliamente para ayudar a aprovechar la adopción de tecnología digital prometedora pero imperfecta. También podría aplicarse, sugiere, a bancos, bufetes de abogados y todo tipo de empresas que utilicen diversas formas de software empresarial para agilizar procesos como la gestión de recursos humanos, la atención al cliente y el marketing por correo electrónico.

“El panorama más amplio es que, cuando nos involucramos en la transformación digital, queremos fomentar la experimentación, pero también necesitamos algún tipo de gobierno central”, dice Kellogg. “Es una forma de resolver problemas que se experimentan localmente y asegurarse de que los experimentos exitosos puedan difundirse. … Mucha gente habla de la tecnología digital como buena o mala. Pero ni la tecnología en sí ni el tipo de trabajo que se realiza dicta su impacto. Lo que estoy mostrando es que las organizaciones necesitan un proceso de gobernanza experimentalista para que la tecnología digital sea beneficiosa tanto para los gerentes como para los trabajadores «.

Imagen: MIT