El mercado potencial de cualquier Empresa de Base Tecnológica (EBT) suele ser muy grande y tiende a ser cada vez más global. Pero en general no se tiene la capacidad material de abarcarlo todo y hay que elegir, hay que priorizar. Esa priorización es la segmentación comercial o segmentar. Entender algunas de las claves para hacer una buena segmentación puede llevarnos al éxito comercial.

Se puede ir a ver clientes reactivamente, a donde nos vayan llamando. O incluso ir proactivamente a algún contacto. Y puede que la empresa vaya bien. Pero cuando incluyes la segmentación en tu estrategia comercial, aumentarás las posibilidades de éxito y harás un uso más eficiente de los recursos de la compañía (ventas, preventas, marketing y entrega).

Cuando una empresa arranca su negocio, generalmente, dispara a todo lo que se mueve. Lo importante es encontrar ingresos y el fin justifica los medios. Esto suele llevar a tener un popurrí de clientes de diferentes sectores, comprándonos productos dispersamente.

Pero, ¿qué buscan los inversores en EBTs? En general buscan:

– Negocios escalables
– Mercados potenciales grandes
– Orden en el crecimiento. Es decir, acomodar las prioridades a los recursos disponibles en cada etapa.

Intentar abordar más de lo que se puede, hace perder credibilidad al plan, suele llevar al fracaso operativo. Los comerciales venden más de lo que Operaciones cree razonable que se pueda entregar y aparecen tensiones internas, difíciles de resolver.

Ser demasiado conservador en el mercado a abordar en cada etapa, genera crecimientos más lentos, retornos de la inversión más largos y, sobre todo, la sensación de falta de ambición y de creer en el propio proyecto. Y sobre todo, puede llevar a ‘perder trenes’ que no volverán a pasar y que cojera nuestra competencia.

No se trata de hacer locuras y dar saltos sin red. La clave está en encontrar el balance correcto en la segmentación. La mejor segmentación es la que está escrita y se comparte con toda la compañía.

Para ayudarnos en la puesta en marcha de cualquier segmentación podremos contar con 2 herramientas: el tiempo y el canal.

La segmentación es algo vivo que acompaña la evolución y el crecimiento de la compañía. Se trata de que cumplamos los pasos adecuadamente y para eso, a veces, es mejor si se fraccionan los objetivos y los plazos. Por ejemplo, expandirse a Francia e Italia, en Fase 1 y al resto de Europa occidental, en Fase 2, en vez de intentar ir a toda Europa occidental en un paso. A los inversores les gusta ver que el proyecto tiene etapas alcanzables y ver cuánto dinero tendrían que poner para acelerar alguna de ellas con los recursos adecuados.

La segunda herramienta es el canal. En ocasiones, no se cuenta ni con los recursos financieros ni con la experiencia para desarrollar una zona geográfica nueva o un nuevo sector de clientes. En otras, se decide estratégicamente apoyarse en terceras empresas. En ambas situaciones trabajar a través de un canal puede ser una solución equilibrada entre hacerlo mal o no hacerlo.

Entendidos los dos comodines con los que podemos jugar, es el momento de reflexionar sobre las 3 variables de una segmentación y configurar nuestras priorizaciones en función de la situación de cada empresa:

1. GEOGRÁFICA

Se trata de responderse a qué países o zonas quiero ir y en qué orden. A cuáles de esas áreas abordaré viajando desde la central y en cuáles pienso implementar un pequeño equipo local.
Acompañar a nuestros clientes locales en sus despliegues internacionales es una buena forma de arrancar la internacionalización.

Recuerda que a clientes, partners e inversores les gusta ver cuál es tu ambición y tus planes internacionales. Desarrollar un negocio en una sola área o país no es malo per sé, pero tener planes de crecimiento basados en la expansión geográfica abre posibilidades y exige una cultura empresarial sólida. Y eso es muy atractivo para los inversores.

2. INDUSTRIA

El segundo eje de segmentación debe definir los sectores, industrias o conjuntos de compañías donde voy a enfocarme. Por ejemplo, el sector financiero; o las centrales eléctricas de carbón, dentro del s energético; o los franquiciadores en el sector retail.

Externamente, este foco hará que los clientes nos perciban como especialistas. Pero internamente también nos ayudará, centrándonos en buscar personal con contactos y conocimientos adecuados o adaptando nuestros productos hacia un mercado receptivo.

Comenzar por un sector determinado e ir creciendo en etapas posteriores a otros sectores con relación, sinergias o similitudes es una manera natural de crecer en el eje de clientes.

3. PRODUCTO

Este es el eje más difícil de priorizar. No por sí mismo sino porque, en general, el corazón tiende a imponerse sobre la razón. Los directivos de EBTs son generalmente tecnólogos, que aman los productos y la tecnología que han creado tras años de esfuerzo. Es duro matar un producto, aunque sea temporalmente hasta fases posteriores. Eso nos lleva a portfolios amplios, incluso en momentos iniciales de la empresa.

Uno de los errores típicos es que se comienza a segmentar por el producto y la experiencia me ha dicho que debe ser el último eje en la segmentación. El producto debe acomodarse al sector y la geografía, en los tiempos y los canales de ventas definidos. Esa planificación nos llevará a definir adecuadamente el producto idóneo en cada fase, evitará dispersiones y reducirá los costes.

No es lo mismo un producto que tendrá una comercialización B2B, que uno B2C o que uno B2b2C. O las implicaciones tecnológicas de ir a un mercado con unas características culturales o a otros.

Por último, la segmentación es un proceso iterativo. Pensar una segmentación, escribirla y compartirla lleva siempre a nuevos puntos de vista, nuevas preguntas, etc. De esta forma se debe reflexionar y refinar el proceso hasta que nos sintamos cómodos con el resultado y exista un consenso por la mayoría de los directivos.

Y no olvidemos que nunca es tarde para segmentar. Idealmente uno debería lanzar una idea o un negocio con una segmentación asociada. Pero incluso grandes corporaciones viven sin tener una segmentación escrita. Además, el mercado es muy vivo y por tanto nuestra segmentación debe serlo también, con el objetivo de ir adecuándose, año a año, a las variaciones de nuestro entorno.

Pararse a pensar por un momento y decidir segmentar, siempre será un acierto.

AUTOR | Jose A. Martínez. Director de Nautilo. Business Innovation Coach UE en H2020. Mentor de Red de Mentores de madri+d