Las compañías de semiconductores que comienzan a revisar sus estrategias a largo plazo tienen, según la consultora McKinsey&Company, la oportunidad emerger más fuertes en la próxima «normalidad».

En los meses posteriores a la expansión del coronavirus las compañías de semiconductores tomaron medidas decisivas para proteger a los empleados, asegurar las cadenas de suministro y abordar otras preocupaciones urgentes. Aunque la situación sigue siendo grave y muchos gobiernos siguen imponiendo requisitos de distanciamiento físico, los líderes de semiconductores ahora anticipan el momento en que la pandemia disminuirá y comenzará la próxima normalidad. Para prepararse para ese momento, están pensando en estrategias para reinventar y reformar sus modelos de negocio, dos actividades que McKinsey describió en un marco para responder al coronavirus.

Según la consultora, todos los aspectos del modelo de negocio podrían estar sujetos a cambios, incluida la composición de carteras de productos, gastos de capital, estrategia de I + D, pronósticos de demanda, huellas de la cadena de suministro, decisiones de producción y opciones para fusiones y adquisiciones (M&A). Pero con tanta incertidumbre por delante, las compañías de semiconductores pueden tener dificultades para tomar decisiones estratégicas. Para avanzar, primero deben establecer una línea de base sólida para su empresa. Con esta base, las compañías de semiconductores pueden trazar un camino hacia la próxima normalidad enfocándose en las siguientes preguntas:

• ¿Qué escenarios de recuperación son más probables, considerando la demanda en evolución, los desarrollos económicos y otros cambios globales?
• ¿Cuál es el impacto de la crisis COVID-19 en las tendencias y la demanda a largo plazo?
• ¿Cómo podemos salir aún más fuertes de la crisis?

En recesiones pasadas, las compañías que pensaban en cuestiones estratégicas al principio de la crisis tenían más probabilidades de recuperarse rápidamente y convertirse en líderes del mercado. Aunque la pandemia de COVID-19 no tiene precedentes en los tiempos modernos, la necesidad de una planificación a largo plazo sigue siendo cierta.

Desarrollo de escenarios de recuperación

El COVID-19 ha alterado significativamente los fundamentos del sector, incluido el comportamiento del cliente, los ingresos comerciales y numerosos aspectos de las operaciones corporativas. Muchas compañías tienen perspectivas de futuro poco claras, y algunas pueden no sobrevivir a la crisis. Son posibles múltiples escenarios de recuperación, dependiendo de las posibles intervenciones del gobierno y otras variables que ahora son difíciles de predecir.

Anteriormente, publicamos un artículo  sobre las perspectivas a corto y mediano plazo para la demanda de semiconductores. El análisis se basó en parte en suposiciones en dos de los nueve escenarios que McKinsey desarrolló  para la recuperación de COVID-19, los cuales suponen que la propagación del coronavirus se controla eventualmente y se evita un daño económico catastrófico. En el primer escenario, denominado A3, el producto interno bruto (PIB) mundial se recupera en el cuarto trimestre de 2020; en el segundo, denominado A1, la recuperación se retrasa hasta finales de 2022. Desde el análisis original, hemos actualizado las estimaciones para incluir la demanda de 2021.

Ambos escenarios de recuperación sugieren que la mayoría de los segmentos de semiconductores experimentarán un crecimiento negativo de los ingresos anuales en 2020.

Sin embargo, mirando hacia 2021, se espera que la situación mejore a medida que la mayoría de los mercados finales se recuperen, principalmente porque el punto de partida para 2020 será mucho más bajo que en años anteriores. En el escenario A3 más optimista, solo unos pocos segmentos cumplen con las expectativas de crecimiento que se pronosticaron antes de que surgiera COVID-19 para 2021 (Anexo 1). En el escenario A1 más pesimista, el número de segmentos que se recuperan es aún menor (Anexo 2). Dentro de los segmentos individuales, se destacan algunas tendencias:

• PC. Este segmento verá la mayor caída en la demanda y la brecha de rendimiento se volverá más grave con el tiempo. La mayoría de las personas comprarán todos los productos electrónicos para el hogar y la oficina que necesitan para el trabajo remoto en 2020, reduciendo la demanda para el próximo año. Mientras tanto, las empresas pueden continuar retrasando las inversiones en PC para controlar los gastos, incluso si la recuperación continúa.
• Automotor. En el escenario de recuperación más optimista, A3, el segmento automotriz ve un crecimiento interanual del 28 al 36 por ciento en 2021. Esta estimación se basa en el supuesto de que los gobiernos ofrecerán incentivos a los compradores de automóviles. En A1, el escenario con la recuperación demorada, los incentivos gubernamentales no son tan fuertes y el crecimiento permanece en el rango de 1 a 5 %.
• Comunicación por cable. El crecimiento en este segmento podría exceder los pronósticos previos a COVID-19 tanto en 2020 como en 2021. Esta es una de las pocas áreas en las que una recuperación demorada en realidad contribuiría a un mayor crecimiento que el escenario más optimista, ya que el trabajo remoto continuo y la educación en el hogar estimularán la demanda para comunicación por cable.

 

 

 

 

 

Evaluación del impacto de la crisis de COVID-19 en la demanda a largo plazo

Más allá de 2021, las compañías de semiconductores pueden tener más dificultades para predecir la demanda porque abunda aún más la incertidumbre sobre la salud y los desarrollos comerciales. A medida que las empresas crean planes a largo plazo y evalúan escenarios potenciales, las tendencias en dos áreas merecen especial atención.

Atracción del mercado

En los últimos meses, personas de todo el mundo han experimentado con nuevas formas de trabajar, estudiar y comunicarse a través de videoconferencias y otras tecnologías. Dichas tendencias podrían tener un impacto duradero en la demanda de semiconductores y abrir nuevas posibilidades para los productos y servicios existentes. Por ejemplo, la demanda podría aumentar para los semiconductores que permiten servidores, conectividad y uso de la nube a medida que crece la colaboración en línea. Los semiconductores también pueden tener una gran demanda de los siguientes productos y servicios:

• soluciones sin contacto, incluidas pantallas táctiles y botones de elevador
• dispositivos de vida asistida ambiental, incluidos sensores, que ayudan a los pacientes ancianos y con enfermedades crónicas a permanecer en sus hogares, en lugar de trasladarse a las instalaciones
• soluciones de entrega automatizada para la última milla, como robots y drones
• procesos de trabajo digital e Internet de las cosas, especialmente en sectores rezagados, como la sanidad, el gobierno y la defensa

Por supuesto, COVID-19 también podría disminuir la demanda de semiconductores en varias áreas importantes. Algunos fabricantes de automóviles ya han comenzado a posponer la inversión en conducción autónoma porque sus menores ingresos significaron que hay menos fondos disponibles para I + D. En otras áreas, las tendencias de la demanda son difíciles de predecir. Mirando nuevamente la movilidad, está claro que el transporte público ahora es menos popular porque las personas temen la transmisión viral. Si el transporte en metro y autobús sigue siendo bajo, o si más personas comienzan a comprar automóviles privados, la demanda de semiconductores podría cambiar en respuesta.

Monitoreo de cambios en la industria y respuestas geopolíticas

Por el lado de la oferta, la pandemia ha expuesto riesgos que antes no se reconocían, lo que lleva a una posible escasez de piezas y componentes críticos. En respuesta, muchas compañías de semiconductores ya están reconfigurando sus cadenas de suministro para mejorar la resiliencia, y los cambios pueden continuar hasta la próxima normalidad. A medida que planean con anticipación, las compañías de semiconductores pueden querer crear escenarios que muestren el impacto potencial de localizar la producción, aumentar los niveles de inventario y existencias, o realizar otros cambios.

Dentro de las plantas, la crisis de COVID-19 podría acelerar la automatización y la adopción de tecnologías de la Industria 4.0. La fabricación remota, el diagnóstico y el mantenimiento podrían convertirse en características permanentes. Si eso ocurre, las compañías de semiconductores pueden convertirse en espacios de trabajo inteligentes, con tecnologías que facilitan el trabajo remoto para la mayoría de los empleados. También podrían fomentar un modelo híbrido en el que un cierto número de empleados sean remotos y el resto permanezca en el sitio. Las eficiencias obtenidas a través de tales cambios, así como sus costos iniciales, podrían influir en los ingresos futuros de semiconductores.

La planificación de escenarios a largo plazo también debe considerar la respuesta geopolítica a la crisis de COVID-19. Para estimular la economía local, varios gobiernos ya han anunciado subsidios e incentivos, pero estos a menudo varían según la región. China, por ejemplo, ha anunciado subsidios estatales extendidos y exenciones fiscales para los consumidores que compran nuevos vehículos eléctricos, mientras que Estados Unidos ha reducido los estándares de eficiencia de combustible para los fabricantes de automóviles. Las compañías de semiconductores deben seguir de cerca estas variaciones regionales, ya que pueden afectar los patrones de demanda y observar si las respuestas de los gobiernos locales parecen estar evolucionando.

Emergiendo más fuerte de la crisis

Las compañías de semiconductores han desarrollado estrategias efectivas de gestión de crisis durante otros períodos difíciles, incluida la burbuja puntocom en 2000 y la Gran Recesión de 2008. Pero la crisis de COVID-19 presenta desafíos completamente nuevos que la hacen diferente de cualquier recesión previa. Golpeó inesperadamente y ha cobrado un inmenso costo humanitario además de causar dificultades económicas. Aunque no existe un libro de jugadas para tal crisis, algunas lecciones de recesiones pasadas pueden aplicarse si los jugadores de semiconductores quieren emerger más fuertes en la próxima normalidad.

Reducción modesta de gastos de capital

El cofundador de Intel, Gordon Moore, observó una vez: «No se puede salir de una recesión». Las grandes reducciones de gasto de capital son inevitables si las empresas necesitan una mayor liquidez para sobrevivir a una crisis. Pero para las empresas en una mejor posición financiera, la experiencia sugiere que los recortes enormes pueden no ser la mejor estrategia. Durante la Gran Recesión, muchas de las compañías líderes de la actualidad redujeron el gasto de capital menos que sus competidores y, por lo tanto, estaban mejor posicionadas para prepararse para el crecimiento una vez que la economía comenzó a recuperarse. Con la crisis actual, las empresas que continúan con los planes para crear productos de próxima generación, comprar equipos o realizar inversiones similares estarán preparados si la demanda aumenta a medida que la economía se recupera. Los que se detienen pueden tener dificultades para ponerse al día, ya que algunas mejoras pueden llevar años.

Centrar los presupuestos de I + D en productos de próxima generación

Para mantener una sólida estrategia de I + D durante una crisis, tres acciones pueden ser críticas:

• Limitación de recortes a presupuestos de I + D. Al igual que con el gasto de capital, la investigación muestra que las principales empresas tienden a realizar recortes moderados de I + D durante una recesión, lo que les permite mantener una cartera de productos rica y en evolución. A menos que los problemas de liquidez requieran recortes más significativos, las empresas deben esforzarse por financiar la innovación, en lugar de establecer el presupuesto mínimo necesario para mantener funcionando la I + D. Aquellas empresas que mantienen su enfoque en la innovación en I + D ahora podrían obtener una ventaja a largo plazo sobre los competidores, dados los plazos a menudo largos para desarrollar nuevos productos. En algunos casos, los competidores rezagados pueden nunca cerrar la brecha de innovación.
• Centrándose en productos de próxima generación. Aunque los clientes de semiconductores podrían estar limitando sus gastos ahora, la demanda de productos nuevos e innovadores podría aumentar una vez que la economía comience a recuperarse. En lugar de simplemente mejorar los productos utilizando la tecnología más moderna, las empresas también deberían invertir en productos de próxima generación utilizando nuevas tecnologías. Es posible que no generen ingresos de estos productos en los próximos 12 a 24 meses, pero estarán bien posicionados una vez que aumente la demanda de los clientes.
• Vigilando de cerca las tendencias. Las compañías de semiconductores con visión de futuro intentarán determinar qué productos generarán la mayor demanda después de COVID-19 y priorizarán sus inversiones en I + D en consecuencia. Su análisis debe abarcar todas las áreas, desde nuevas técnicas de fabricación que permiten tamaños de proceso más pequeños hasta sensores más innovadores. Para tomar las decisiones correctas, las compañías de semiconductores deben monitorear de cerca las nuevas tendencias y el comportamiento del cliente. Si se producen cambios inesperados en el mercado, es posible que necesiten tomar un nuevo rumbo.

Adoptar un enfoque estratégico para las fusiones y adquisiciones

Las empresas de semiconductores también pueden salir fortalecidas de la crisis de COVID-19 si adoptan un enfoque estratégico y sistemático para la inversión y desinversión. Un análisis retrospectivo e intersectorial de 1,000 negocios muestra que las 100 compañías más importantes de la actualidad tienen un 10 por ciento más de probabilidades de realizar fusiones y adquisiciones programáticas, la búsqueda regular de acuerdos de tamaño modesto, tanto durante como después de la Gran Recesión (Anexo 3). Para desinvertir, las 100 principales compañías también descargaron 1,5 veces más activos que sus pares durante la recesión. Otro hallazgo sorprendente: las principales empresas también tenían más probabilidades de buscar acuerdos más pequeños. En general, el valor promedio de sus negocios fue aproximadamente un 9 por ciento más bajo que el de los competidores.

Un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones se adapta bien a la era actual, ya que los gobiernos pueden implementar controles más estrictos en los grandes acuerdos para limitar la inversión extranjera. Es posible que algunas protecciones incluso se extiendan a acuerdos más pequeños para proteger a las empresas locales de adquisiciones hostiles por parte de compañías internacionales, por lo que los jugadores de semiconductores deben examinar las regulaciones regionales de cerca antes de proceder con cualquier actividad de M&A.

El mundo será un lugar diferente después de la crisis de COVID-19, y aún no conocemos el alcance de los cambios dentro de los negocios, la atención médica y la sociedad en general. Con tanta incertidumbre por delante, las compañías de semiconductores se beneficiarán al crear múltiples escenarios futuros, cada uno de los cuales muestra diferentes resultados macroeconómicos y relacionados con virus, a medida que establecen su estrategia para los próximos años. Deben aceptar la incertidumbre como parte de su modelo operativo, ya que la agilidad y la capacidad de adaptarse rápidamente serán mucho más importantes que apegarse a un plan. Al igual que en recesiones anteriores, las compañías de semiconductores que actúan rápidamente podrían emerger más fuertes. Modestos recortes de gasto de capital, un enfoque en la innovación en I + D y un enfoque programático para las fusiones y adquisiciones podrían ayudar a capturar el crecimiento y crear tecnologías de vanguardia que tendrán una gran demanda una vez que la economía empiece a recuperarse. 

Sobre los autores

Harald Bauer es socio principal en la oficina de McKinsey en Frankfurt, Ondrej Burkacky es socio en la oficina de Munich, Peter Kenevan es socio principal en la oficina de Tokio, Abhijit Mahindroo es socio en la oficina del sur de California y Mark Patel es socio principal en la oficina de San Francisco.

Los autores desean agradecer a Daniel Anger, Stefan Burghardt, Sungwoo Chung, Viktoria Medvedenko, Sebastian Peick, Klaus Pototzky, Larissa Rott, Luisa Russwurm-Bössinger y Klaus Seywald por sus contribuciones a este artículo.

Este artículo fue editado por Eileen Hannigan, editora senior en la oficina de McKinsey en Waltham, Massachusetts.