Les ofrecemos nuestra cuarta entrega sobre el análisis de la consultora McKinsey & Company sobre las perspectivas actuales sobre el brote de coronavirus. Al momento de escribir esto, hay más de 850.000 casos confirmados de COVID-19 y más de 44.000 muertes por la enfermedad. Las personas mayores, especialmente, están en riesgo. Más de 180 países y territorios han reportado casos. La pandemia parece controlada en China desde un punto de vista interno es 0 (solo hay confirmaciones por casos de personas que llegan a China), y ha entrado en escena con un aumento exponencialmente brutal EE.UU. Italia y España no acaban de controlar sus cifras. Los gobiernos han lanzado respuestas económicas y de salud pública sin precedentes. La situación evoluciona día a día.

El brote de coronavirus es, ante todo, una tragedia humana que afecta a cientos de miles de personas. También está teniendo un impacto creciente en la economía global. Este artículo está destinado a proporcionar a los líderes empresariales una perspectiva sobre la evolución de la situación y las implicaciones para sus empresas. El brote se está moviendo rápidamente, y algunas de las perspectivas en este artículo pueden quedar obsoletas rápidamente. Este artículo refleja perspectiva al 30 de marzo de 2020. Lo actualizaremos regularmente a medida que evolucione el brote.

La consultora McKinsey & Company ofrece algunas de últimas ideas, comenzando con cinco posibles factores de cambio epidemiológico que determinarán en gran medida los contornos de la pandemia en el próximo año. Luego resumimos dos nuevos artículos diseñados para ayudar a los altos ejecutivos a superar la crisis. En » Más allá del coronavirus: el camino hacia la próxima normalidad «, se describen cinco marcos de tiempo para ayudar a los líderes a organizar sus pensamientos y respuestas. Y en » Salvaguardar nuestras vidas y nuestros medios de vida: el imperativo de nuestro tiempo «, explicamos cómo las empresas y la sociedad pueden y deben asumir ambas esferas de acción, de inmediato. Concluimos con una breve lista de las áreas en las que los ejecutivos deberían concentrar su pensamiento y atención.

Factores de oscilación epidemiológicos para COVID-19

Todos los países buscan unirse a los pocos que han controlado la epidemia por ahora y se están centrando en prevenir un resurgimiento. Las siguientes etapas en cada país son desconocidas. Pero en nuestra opinión, la propagación o el control del virus en el próximo año se reduce a cinco factores:

1. Crecimiento de nuevos complejos de transmisión y evidencia de estacionalidad. Si bien la mayoría de los países del mundo tienen al menos un caso, la mayoría de los recuentos son relativamente bajos. La medida en que estos países siguen el camino de países como Singapur que han logrado un control rápido, en comparación con el de Europa occidental y los Estados Unidos, será un importante impulsor de resultados. Además, estas geografías también se inclinan hacia climas más tropicales y proporcionarán alguna evidencia sobre cuánto efecto mitigador tendrá el calor y la humedad sobre el coronavirus. Si el virus demuestra ser estacional, tiene el potencial de dar forma a los complejos de transmisión existentes y emergentes.
2. Impacto de las medidas de distanciamiento físico. Sabemos que las medidas rigurosas de distanciamiento físico a escala pueden generar una reducción significativa en el número de casos nuevos de COVID-19. Sin embargo, dada la variedad de enfoques en uso, y la rigurosidad variable con la que se aplican, todavía queda mucho por aprender sobre qué funciona exactamente y cuánto tiempo lleva. En las próximas una o dos semanas, aprenderemos mucho más, a medida que comencemos a ver evidencia del impacto del distanciamiento físico en Europa y los Estados Unidos.
3. Eficacia del aumento del sistema de salud. A medida que el mundo se ha dado cuenta de los riesgos potenciales de COVID-19, ha habido un esfuerzo masivo para agregar capacidad al sistema de salud rápidamente. Esto se ha centrado correctamente en aumentar la capacidad de cuidados intensivos, proporcionar ventiladores y acumular existencias de otros suministros médicos críticos, como equipos de protección personal. Si este aumento (combinado con los esfuerzos para reducir la demanda en el sistema de salud) puede evitar que los sistemas de salud se vean abrumados, la mortalidad por COVID-19 será significativamente menor. El desarrollo de tratamientos clínicamente validados podría ser una bendición similar, pero la evidencia emergente en ese frente es mixta, hasta ahora.
4. Disponibilidad del sistema de salud para navegar por la recurrencia. A medida que las autoridades comiencen a pensar en lo que se necesita para “navegar” en un entorno posterior al pico, las herramientas de salud pública implementadas tendrán un énfasis diferente del enfoque actual en Europa y Estados Unidos. Incluirán pruebas a escala, vigilancia sofisticada en tiempo real, rastreo riguroso de contactos y cuarentena rápida y específica para aislar casos y contactos. Esta combinación de herramientas es cómo Corea, Singapur y Taiwán han contenido rápidamente COVID-19. Una prueba de anticuerpos sería una herramienta poderosa en este arsenal, ya que mostraría qué personas están en riesgo y cuáles no. Aun cuando las autoridades de salud pública negocien un período de demanda sin precedentes en el sistema de salud, deberán diseñar y construir sistemas para evitar el resurgimiento de la enfermedad a medida que superamos el pico.
5. Aparición de la inmunidad colectiva. La inmunidad colectiva se produce cuando una parte suficiente de la población no es susceptible a una enfermedad infecciosa; en ese punto, la transmisión no se propaga. Típicamente ocurre a través de una exposición generalizada o inmunización. Con una enfermedad tan infecciosa como COVID-19, los expertos creen que más de dos tercios de la población necesitarían ser inmunes para crear inmunidad colectiva. Pero hay mucho que no sabemos sobre la posibilidad de múltiples cepas del virus, y sobre la duración de la inmunidad humana. Responder esas preguntas tendrá implicaciones importantes para el curso de la pandemia.

Más allá del coronavirus: el camino hacia la próxima normalidad

¿Qué se necesitará para gestionar esta crisis, ahora que nuestras métricas y suposiciones tradicionales se han vuelto irrelevantes? En pocas palabras, es nuestro turno de responder una pregunta que muchos de nosotros una vez le hicimos a nuestros abuelos: ¿Qué hiciste durante la guerra?

La respuesta es un llamado a actuar en cinco etapas, que van desde la crisis de hoy hasta la próxima normalidad que surgirá después de que se haya ganado la batalla contra el coronavirus: resolución, resistencia, retorno, reinvención y reforma.

Colectivamente, estas cinco etapas representan el imperativo de nuestro tiempo: la batalla contra COVID-19 es una que los líderes de hoy deben ganar si queremos encontrar un camino económico y socialmente viable hacia la próxima normalidad.

Salvaguardar nuestras vidas y nuestros medios de vida: el imperativo de nuestro tiempo

Hay una enorme energía invertida en la supresión del coronavirus, mientras que muchos recomiendan medidas aún más rápidas y rigurosas. También hay una enorme energía gastada en estabilizar la economía a través de respuestas de políticas públicas. Sin embargo, para evitar daños permanentes en nuestros medios de subsistencia, necesitamos encontrar formas de «cronometrar» este “evento”: debemos pensar en cómo suprimir el virus y acortar la duración del choque económico.

Para ayudar a los responsables de la toma de decisiones, McKinsey & Company ha desarrollado escenarios, basados ​​en tres caminos probables para la propagación del virus y la respuesta de salud pública, y tres niveles potenciales de efectividad para la respuesta económica gubernamental.

Muchos líderes actualmente esperan que se materialice uno de los escenarios en los que la propagación de COVID-19 se controla eventualmente y se evita un daño económico estructural catastrófico. Estos escenarios describen un promedio global, mientras que las situaciones inevitablemente variarán según el país y la región. Pero cuatro escenarios conducen a recuperaciones en forma de V o U.

También se pueden concebir otros escenarios más extremos, y algunos de ellos ya se están discutiendo. No se puede excluir la posibilidad de un «cisne negro de cisnes negros»: daño estructural a la economía, causado por la propagación del virus durante todo un año hasta que una vacuna esté ampliamente disponible, combinado con la falta de respuesta política para evitar quiebras a gran escala, desempleo y una crisis financiera.

Pasos para seguir ahora

En medio del caos y todos los consejos entrantes, es difícil saber exactamente qué deben hacer los líderes hoy. McKinsey & Company sugiere que centren su tiempo en cuatro áreas:

1. Apoye y proteja a los empleados en este valiente mundo nuevo. Muchas instituciones han establecido protecciones básicas para sus empleados y clientes. Las empresas han activado las políticas de no viajar y trabajar desde casa para algunos trabajadores y medidas de distanciamiento físico en el trabajo para otros. El desafío está evolucionando. Para los trabajadores remotos, las interrupciones son más frecuentes que en la oficina. Hacer una separación mental de una vida hogareña a veces caótica es difícil. Los trabajadores están descubriendo que no tienen las habilidades para tener éxito en un entorno remoto extendido, desde la creación de redes hasta la creación de rutinas que impulsen la productividad. Les preocupa que mantenerse alejado pueda hacerlos menos valiosos, especialmente en un entorno recesivo. Como explicaron recientemente nuestros colegas, tres objetivos son esenciales. Las empresas necesitan aumentar la comunicación, equilibrando las necesidades del negocio con el establecimiento de expectativas y la construcción de la moral, para que los empleados sepan que su bienestar es lo más importante. También necesitan cambiar las normas de trabajo, haciendo que el trabajo remoto sea práctico y simple siempre que sea posible. Y, por supuesto, deben proteger la salud de las personas, con las medidas apropiadas para el lugar de trabajo: hábitos de higiene positivos, equipo de protección personal, políticas modificadas de baja por enfermedad, lo que sea necesario para garantizar la salud y la seguridad.
2. Monitoree los principales indicadores de cómo y dónde está evolucionando la pandemia y lleve a cabo la planificación de escenarios utilizando aportes tanto epidemiológicos como económicos. Anteriormente, esbozamos los factores de oscilación para observar y comprender cómo podría desarrollarse la pandemia de coronavirus. A medida que las empresas desarrollan escenarios, es posible que deseen considerar el artículo » Salvaguardar nuestras vidas y nuestros medios de vida: el imperativo de nuestro tiempo «, que detalla los nueve escenarios epidemiológicos y económicos de McKinsey.
3. Piensa en los próximos horizontes de COVID-19. En la urgencia del momento, es fácil perder de vista las acciones que podrían ser necesarias mañana, y el día después de eso. El artículo » Más allá del coronavirus: el camino hacia la próxima normalidad «, explica los cinco horizontes que todo ejecutivo debe usar para garantizar la respuesta rápida, la adaptación al cambio y el resurgimiento de una organización en una posición de fortaleza.
4. Desarrolle el centro neurálgico para planificar la siguiente fase. Toda suposición que sustenta un negocio está abierta a dudas. Por poner un ejemplo, podríamos estar en medio de la mayor reducción de la demanda desde la Segunda Guerra Mundial. Es posible que el péndulo no se balancee completamente una vez que el brote haya cedido. Después de experimentar una nueva forma de vida, los consumidores están recalibrando sus gastos, aumentando la probabilidad de que los gastos puedan cambiar permanentemente entre categorías y que los servicios en línea puedan adoptarse mucho más rápido. Decodificar esta nueva normalidad y garantizar que la empresa tenga una estrategia para navegarla es una parte importante del trabajo de un centro neurálgico. Enfoques como el uso de una cartera de iniciativas y la planificación para la toma de decisiones bajo incertidumbre pueden ayudar mucho a crear una brújula para que los líderes empresariales sigan.

Sobre los autores

Matt Craven es socio de la oficina de Silicon Valley de McKinsey, Mihir Mysore es socio de la oficina de Houston, Shubham Singhal es socio principal de la oficina de Detroit, Sven Smit es socio principal de la oficina de Amsterdam y Matt Wilson es socio principal en la oficina de Nueva York.

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