Les ofrecemos nuestra tercera entrega sobre el análisis de la consultora McKinsey & Company sobre las perspectivas actuales sobre el brote de coronavirus. Al momento de escribir esto, ha habido más de 300.000 casos confirmados de COVID-19 y más de 15.000 muertes por la enfermedad. Las personas mayores, especialmente, están en riesgo. Más de 140 países y territorios han reportado casos; más de 80 han confirmado la transmisión local. A pesar de que el número de casos nuevos en China desde un punto de vista interno es 0 (solo hay confirmaciones por casos de personas que llegan a China), aumenta exponencialmente en Italia (se duplica aproximadamente cada cuatro días) y España. Toda Europa viene detrás.

La OMS declaró al COVID-19 una pandemia el 11 de marzo de 2020. En su mensaje, acertó con que el coronavirus (SARS-CoV-2) se propagará inevitablemente a todas partes del mundo, con la observación de que los gobiernos, las empresas y los individuos aún tienen una capacidad sustancial para cambiar la trayectoria de la enfermedad. En esta nota, describimos arquetipos emergentes de progresiones epidémicas; esbozar dos escenarios para la pandemia y sus efectos económicos; y observe algunas de las formas en que las empresas pueden mejorar sus respuestas tempranas.

La perspectiva de McKinsey & Company se basa en su análisis de emergencias pasadas y nuestra experiencia en la industria. Sin embargo, es solo una visión. Otros podrían revisar los mismos hechos y emerger con una opinión diferente, por lo tanto estos escenarios deben considerarse solo como dos entre muchas posibilidades. Esta perspectiva esta actualizada con información sobre el 22 de marzo de 2020. La actualizaremos regularmente a medida que el brote evolucione.

Arquetipos para la progresión epidémica

Muchos países ahora se enfrentan a la necesidad de controlar la transmisión generalizada de coronavirus en la comunidad. Si bien la respuesta de cada país es única, hay tres arquetipos emergentes, dos exitosos y uno no, que ofrecen lecciones valiosas. Presentamos estos arquetipos al tiempo que reconocemos que aún queda mucho por aprender sobre la dinámica de transmisión local y que otros resultados son posibles:

Medidas extraordinarias para limitar la propagación. Después de que el impacto devastador del coronavirus se hizo evidente en la provincia de Hubei, China impuso medidas sin precedentes: construyó hospitales en diez días, instituyó un «cierre» para casi 60 millones de personas y restricciones significativas para cientos de millones de personas, y utilizó vigilancia basada para garantizar el cumplimiento, en un intento de combatir la propagación. Estas medidas han tenido éxito en reducir rápidamente la transmisión del coronavirus, incluso cuando la economía se ha reiniciado.

Control gradual a través del uso efectivo de las mejores prácticas de salud pública. Corea del Sur experimentó un rápido crecimiento en el recuento de casos en las primeras dos semanas de su brote, de aproximadamente 100 casos totales el 19 de febrero a más de 800 casos nuevos el 29 de febrero. Desde entonces, el número de casos nuevos ha disminuido constantemente, aunque no tan abruptamente como en China. Esto se logró mediante la implementación rigurosa de herramientas clásicas de salud pública, a menudo integrando tecnología. Los ejemplos incluyen la implementación rápida y generalizada de pruebas (incluido el modelo de acceso directo), el seguimiento riguroso de contactos informados por tecnología, un enfoque en la seguridad del proveedor de atención médica y el seguimiento y análisis integrados en tiempo real. Singapur y Taiwán parecen haber aplicado un enfoque similar, también con resultados ampliamente exitosos.

Control inicial fallido, lleva a sistemas de salud abrumados. En algunos brotes donde no se contuvo el crecimiento de los casos, la capacidad hospitalaria se ha visto abrumada como el caso de Italia y ahora lamentablemente en España. El impacto desproporcionado en los trabajadores de la salud y la falta de flexibilidad en el sistema crean un círculo vicioso que dificulta el control de la epidemia.

También se están considerando otros enfoques (como un enfoque para alcanzar la inmunidad del rebaño); El impacto de estos no está claro.

Dos escenarios

Según la nueva información que surgió  durante la semana pasada, hemos actualizado y simplificado significativamente nuestros escenarios anteriores. Varias instituciones respetadas están proyectando recuentos de casos muy altos. Las proyecciones más pesimistas generalmente otorgan al virus crédito total por un crecimiento exponencial, pero suponen que los humanos no responderán de manera efectiva, es decir, suponen que muchos países caerán en el tercer arquetipo descrito anteriormente. Creemos que esto es posible pero de ninguna manera seguro. Los escenarios a continuación describen dos formas en que podría desarrollarse la interacción entre el virus y la respuesta de la sociedad y las implicaciones para la economía en cada caso.

Recuperación tardía

Epidemiología. En este escenario, los nuevos casos en América y Europa aumentan hasta mediados de abril. Los países asiáticos alcanzan su punto máximo antes; las epidemias en África y Oceanía son limitadas. El crecimiento en el recuento de casos se ralentiza por el distanciamiento social efectivo a través de una combinación de cuarentenas nacionales y locales, los empleadores que eligen restringir los viajes e implementar políticas de trabajo desde el hogar y opciones individuales. La capacidad de prueba se ajusta a la necesidad, lo que permite una imagen precisa de la epidemia. El virus demuestra ser estacional, lo que limita aún más su propagación. A mediados de mayo, el sentimiento público es significativamente más optimista sobre la epidemia. El invierno del hemisferio sur ve un repunte en los casos, pero en ese punto, los países tienen un libro de jugadas mejor desarrollado para la respuesta. Mientras que el otoño de 2020 ve un resurgimiento de infecciones, una mejor preparación permite una actividad económica continua.

Impacto económico. Las cuarentenas a gran escala, las restricciones de viaje y las medidas de distanciamiento social provocan una fuerte caída en el gasto de los consumidores y las empresas hasta el final del segundo trimestre, produciendo una recesión. Aunque el brote se encuentra bajo control en la mayoría de las partes del mundo a fines del segundo trimestre, la dinámica autorreforzante de una recesión entra en acción y prolonga la depresión hasta el final del tercer trimestre. Los consumidores se quedan en casa, las empresas pierden ingresos y despiden trabajadores, y los niveles de desempleo aumentan bruscamente. Los contratos de inversión empresarial y las quiebras corporativas se disparan, ejerciendo una presión significativa sobre el sistema bancario y financiero.

La política monetaria se suaviza aún más en el primer trimestre, pero tiene un impacto limitado, dadas las bajas tasas de interés vigentes. Las respuestas fiscales modestas resultan insuficientes para superar el daño económico en el segundo y tercer trimestre. Se necesita hasta el cuarto trimestre para que las economías europeas y estadounidenses vean una verdadera recuperación. El PIB mundial en 2020 cae ligeramente.

Contracción prolongada

Epidemiología. En este escenario, la epidemia no alcanza su punto máximo en las Américas y Europa hasta mayo, ya que la demora en las pruebas y la débil adopción del distanciamiento social obstaculizan la respuesta de salud pública. El coronavirus no demuestra ser estacional, lo que lleva a una larga cola de casos durante el resto del año. África, Oceanía y algunos países asiáticos también experimentan epidemias generalizadas, aunque los países con poblaciones más jóvenes experimentan menos muertes en términos porcentuales. Incluso los países que han tenido éxito en el control de la epidemia (como China) se ven obligados a mantener algunas medidas de salud pública para evitar el resurgimiento.

Impacto económico. La demanda sufre a medida que los consumidores reducen el gasto durante todo el año. En los sectores más afectados, el número de despidos corporativos y quiebras aumenta a lo largo de 2020, alimentando una espiral descendente autorreforzante.

El sistema financiero sufre una angustia significativa, pero se evita una crisis bancaria a gran escala debido a la fuerte capitalización de los bancos y la supervisión macroprudencial en vigor. Las respuestas de política fiscal y monetaria resultan insuficientes para romper la espiral descendente.

El impacto económico global es severo y se acerca a la crisis financiera mundial de 2008-2009. El PIB se contrae significativamente en la mayoría de las principales economías en 2020, y la recuperación comienza solo en el segundo trimestre de 2021.

Respondiendo a COVID-19: lo que le falta a las empresas

Tener una comprensión intelectual no es lo mismo que internalizar la realidad

El crecimiento exponencial de conteo de casos por coronavirus es difícil de internalizar a menos que lo haya experimentado antes. Los gerentes que no han experimentado esto o han pasado por una simulación «de mesa» tienen dificultades para responder correctamente. En particular, los mecanismos de escalamiento pueden entenderse en teoría, pero a las empresas les resulta difícil ejecutarlos en la realidad, ya que los hechos sobre el terreno no siempre se ajustan a lo que dice en el manual. Los estudios de casos de crisis están repletos de ejemplos de gerentes que optaron por no escalar, creando problemas peores para sus instituciones.

La seguridad de los empleados es primordial, pero los mecanismos no son efectivos

La formulación de políticas en muchas empresas es dispersa, especialmente en aquellas que aún no han visto el coronavirus directamente. Muchas, como los servicios profesionales y las empresas tecnológicas, se inclinan por una actitud muy conservadora: sus mecanismos de protección a menudo se suman a la percepción de seguridad sin realmente proteger a las personas. Por ejemplo, los controles de temperatura pueden no ser la forma más efectiva de detección, dado que el virus puede transmitirse asintomáticamente. Pedirle a los empleados que se queden en casa si no se encuentran bien puede hacer más para reducir la transmisibilidad.

Algunas compañías no están pensando en los efectos de segundo orden de sus políticas. Por ejemplo, la prohibición de viajar sin una política concomitante de trabajo desde el hogar puede hacer que la oficina esté muy llena, lo que aumenta el riesgo de transmisión. Otros están adoptando políticas para toda la empresa sin pensar en las necesidades de cada ubicación y cada segmento de empleados.

El optimismo sobre el retorno de la demanda es peligroso

Ser optimista sobre la recuperación de la demanda es un problema real, especialmente para las empresas con escasez de capital de trabajo o liquidez y aquellas que se están yendo hacia la bancarrota. Las organizaciones con problemas tienen más probabilidades de creer en una recuperación más rápida o en una desaceleración más superficial. Hacer frente a la posibilidad de una recesión más profunda y prolongada es esencial, ya que las opciones disponibles ahora, antes de que se establezca una recesión, pueden ser más apetecibles que las disponibles más adelante. Por ejemplo, las desinversiones para proporcionar el efectivo necesario se pueden completar a un precio más alto hoy que en unas pocas semanas o meses.

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Las suposiciones en toda la empresa están desalineadas

Algunas compañías persiguen sus respuestas de coronavirus estrictamente dentro de los silos organizacionales (por ejemplo, el equipo de adquisiciones está impulsando los esfuerzos de la cadena de suministro, los equipos de ventas y marketing están trabajando en las comunicaciones con los clientes, etc.). Pero estos equipos tienen diferentes suposiciones y tienden a ser muy tácticos, profundizando en su propio parche particular de malezas en lugar de pensar en lo que otras partes de la compañía están haciendo, o en lo que podría venir después.

El corto plazo es esencial, pero no pierda el enfoque en el largo plazo (que podría ser peor)

La respuesta inmediata y efectiva es, por supuesto, vital. Creemos que, en general, las empresas buscan el conjunto correcto de respuestas. Pero en muchos de estos flujos de trabajo, las dimensiones a más largo plazo son aún más críticas. La recesión puede comenzar. La interrupción del brote actual está cambiando las estructuras de la industria. Los mercados de crédito pueden aprovechar, a pesar del estímulo. La resistencia de la cadena de suministro  será muy importante. Puede parecer imposible para los equipos de administración que ya trabajan 18 horas al día, pero muy pocos están dedicando el tiempo y el esfuerzo necesarios a las respuestas centradas en el largo plazo.

La crisis del coronavirus es una historia con un final poco claro. Lo que está claro es que el impacto humano ya es trágico, y que las empresas tienen el imperativo de actuar de inmediato para proteger a sus empleados, abordar los desafíos y riesgos comerciales y ayudar a mitigar el brote de cualquier manera que puedan.

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