El brote de coronavirus es, ante todo, una tragedia humana que afecta a cientos de miles de personas. También está teniendo un impacto creciente en la economía global, en la que la industria de la iluminación no queda fuera. Este artículo, publicado por McKinsy&Company y traducido y adaptado por smartlighting está destinado a proporcionar a los líderes empresariales una perspectiva sobre la evolución de la situación y las implicaciones para sus empresas.

El brote se está moviendo rápidamente, y algunas de las perspectivas en este artículo pueden quedar obsoletas rápidamente. Este artículo refleja la perspectiva a partir del 1 de marzo de 2020. Lo actualizaremos regularmente a medida que evolucione el brote.

Lo que sabemos sobre el brote de coronavirus

El coronavirus (COVID-19) llegó a un punto de inflexión durante la semana del 24 de febrero de 2020. Los casos fuera de China superaron a los de China por primera vez, con 54 países que informaron sobre casos al 29 de febrero. El brote se concentra más en cuatro complejos de transmisión: China (centrado en Hubei), Asia oriental (centrado en Corea del Sur y Japón), Oriente Medio (centrado en Irán) y Europa occidental (centrado en Italia) y ahora España. En total, los países más afectados representan casi el 40 por ciento de la economía mundial. Los movimientos diarios de las personas y la gran cantidad de conexiones personales dentro de estos complejos de transmisión hacen que sea poco probable que se pueda contener COVID-19. Y si bien la situación en China se ha estabilizado con la implementación de medidas extraordinarias de salud pública, también están surgiendo nuevos casos en otros lugares, incluida América Latina (Brasil), Estados Unidos (California, Oregón y Washington) y África (Argelia y Nigeria). Los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades de EE. UU. han establecido expectativas claras de que los Estados Unidos experimentarán la transmisión comunitaria, y está surgiendo evidencia de que ya puede estar sucediendo.

Si bien el futuro es incierto, es probable que los países en los cuatro complejos de transmisión maduros vean un crecimiento continuo de los casos; Pueden surgir nuevos complejos. Esto podría contribuir a una percepción de «fuga», ya que el público cree que las infecciones no están contenidas. La confianza del consumidor, especialmente en esos complejos, puede erosionarse y debilitarse aún más por las restricciones de viaje y los límites de las reuniones masivas. Es muy probable que China se recupere primero, pero el impacto global se sentirá mucho más tiempo. Esperamos una desaceleración en el crecimiento global para 2020. En lo que sigue, revisamos los dos escenarios más probables para el impacto económico y la recuperación y brindamos información y mejores prácticas sobre cómo los líderes empresariales pueden navegar esta situación incierta y que cambia rápidamente.

Impacto económico

En nuestro escenario base (Anexo 1), la propagación continua dentro de los complejos establecidos, así como la transmisión comunitaria en nuevos complejos, genera una reducción de 0,3 a 0,7 puntos porcentuales en el crecimiento del PIB mundial para 2020. Mientras tanto, China continúa su camino hacia la recuperación, logrando un reinicio económico casi completo a mediados del segundo trimestre (a pesar de los desafíos actuales de permisos lentos y falta de capacidad de los trabajadores migrantes). A medida que otras geografías experimentan un crecimiento continuo de los casos, es probable que se impongan restricciones de movimiento para intentar detener o retrasar la progresión de la enfermedad. Esto seguramente conducirá a una fuerte reducción de la demanda, que a su vez reduce el crecimiento económico durante el segundo trimestre y principios del tercer trimestre. La recuperación de la demanda dependerá de una desaceleración del crecimiento de los casos, la causa más probable sería la «estacionalidad», una reducción en las transmisiones similares a las observadas en el hemisferio norte a medida que el clima se calienta. La demanda también puede regresar si la tasa de mortalidad de la enfermedad resulta ser mucho más baja de lo que estamos viendo actualmente.

Las regiones que aún no han visto un rápido crecimiento de los casos (como las Américas) tienen cada vez más probabilidades de ver una transmisión comunitaria más sostenida (por ejemplo, la expansión de los grupos de emergencia en el oeste de los Estados Unidos). Una mayor conciencia de COVID-19, más tiempo adicional para prepararse, puede ayudar a estos complejos a manejar el crecimiento de casos. Sin embargo, los complejos con sistemas de salud menos robustos podrían ver una transmisión más general. Una menor demanda podría desacelerar el crecimiento de la economía global entre 1,8 por ciento y 2,2 por ciento en lugar del 2,5 por ciento previsto a principios de año.

Como era de esperar, los sectores se verán afectados en diferentes grados. Algunos sectores, como la aviación, el turismo y la hospitalidad, verán una pérdida de la demanda (una vez que los clientes eligen no comer en un restaurante, esas comidas permanecen sin comer). Esta demanda es en gran medida irrecuperable. Otros sectores verán una demanda retrasada. En bienes de consumo, por ejemplo, los clientes pueden postergar el gasto discrecional debido a la preocupación por la pandemia, pero eventualmente comprarán dichos artículos más tarde, una vez que el miedo disminuya y la confianza vuelva. Estas perturbaciones de la demanda, extendidas por algún tiempo en regiones que no pueden contener el virus, pueden significar un crecimiento anual significativamente menor. Algunos sectores, como la aviación, se verán más afectados.

En el escenario pesimista, los números de casos crecen rápidamente en los complejos actuales y surgen nuevos centros de transmisión comunitaria sostenida en América del Norte, América del Sur y África. Nuestro escenario pesimista supone que el virus no es altamente estacional, y que los casos continúan creciendo a lo largo de 2020. Este escenario vería un impacto significativo en el crecimiento económico a lo largo de 2020, resultando en una recesión global.

Tanto en el escenario base como en los escenarios pesimistas, además de enfrentar los vientos en contra de la demanda del consumidor, las empresas deberán sortear los desafíos de la cadena de suministro. Actualmente, vemos que las empresas con equipos de adquisición fuertes y centralizados y buenas relaciones con proveedores en China se sienten más seguros de su comprensión de los riesgos que enfrentan estos proveedores (incluidos los proveedores de nivel 2 y nivel 3). Otros todavía están lidiando con su exposición en China y otros complejos de transmisión. Dado el reinicio económico relativamente rápido en China, muchas empresas se centran en medidas de estabilización temporales en lugar de mover las cadenas de suministro fuera de China. COVID-19 también está sirviendo como un acelerador para que las compañías realicen cambios estratégicos a más largo plazo en las cadenas de suministro, cambios que a menudo ya se habían considerado.

Donde los negocios deben enfocarse

Siete acciones pueden ayudar a las empresas de todo tipo

1. Protege a tus empleados. La crisis de COVID-19 ha sido un desafío emocional para muchas personas, cambiando la vida cotidiana de maneras sin precedentes. Para las empresas, los negocios habituales no son una opción. Pueden comenzar elaborando y ejecutando un plan para apoyar a los empleados que sea consistente con las pautas más conservadoras que podrían aplicarse y que tenga puntos gatillo para cambios en las políticas. Algunas compañías están comparando activamente sus esfuerzos con otros para determinar las políticas correctas y los niveles de apoyo para su gente. Los líderes deben comunicarse con los empleados con el nivel correcto de especificidad y frecuencia.
2. Establezca un equipo de respuesta COVID-19 multifuncional.Las compañías deben nominar un informe directo del CEO para liderar el esfuerzo y deben nombrar miembros de cada función y disciplina para ayudar. Además, en la mayoría de los casos, los miembros del equipo deberán abandonar sus funciones cotidianas y dedicar la mayor parte de su tiempo a la respuesta de virus. Algunas corrientes de trabajo serán comunes para la mayoría de las empresas: a) la salud, el bienestar y la capacidad de los empleados para desempeñar sus funciones; b) pruebas de estrés financiero y desarrollo de un plan de contingencia; c) monitoreo de la cadena de suministro, respuesta rápida y resistencia a largo plazo (ver más abajo para más información); d) respuestas de marketing y ventas a choques de demanda; y e) coordinación y comunicación con los grupos interesados ​​pertinentes. Estos equipos secundarios deben definir objetivos específicos para las próximas 48 horas, ajustados continuamente, así como objetivos semanales, todo en función del escenario de planificación acordado por la compañía.
3. Asegúrese de que la liquidez sea suficiente para capear la tormenta. Las empresas necesitan definir escenarios adaptados al contexto de la empresa. Para las variables críticas que afectarán los ingresos y el costo, pueden definir números de entrada a través de análisis y aportes de expertos. Las empresas deben modelar sus finanzas (flujo de caja, pérdidas y ganancias, balance general) en cada escenario e identificar los factores desencadenantes que podrían afectar significativamente la liquidez. Para cada detonante, las empresas deben definir movimientos para estabilizar la organización en cada escenario (optimización de cuentas por pagar y por cobrar; reducción de costos; desinversiones y fusiones y adquisiciones).
4. Estabilizar la cadena de suministro.Las empresas deben definir el alcance y la duración probable de su exposición en la cadena de suministro a áreas que están experimentando transmisión comunitaria, incluidos los proveedores de nivel 1, -2 y -3, y los niveles de inventario. La mayoría de las empresas se centran principalmente en la estabilización inmediata, dado que la mayoría de las plantas chinas se encuentran actualmente en modo de reinicio. También deben considerar racionar las partes críticas, reservar previamente la capacidad de carga ferroviaria / aérea, usar el stock de posventa como un puente hasta que se reinicie la producción, obtener mayor prioridad de sus proveedores y, por supuesto, apoyar el reinicio de los proveedores. Las empresas deberían comenzar a planificar cómo gestionar el suministro de productos que, a medida que el suministro vuelve a estar en línea, experimenten picos inusuales en la demanda debido al acaparamiento. En algunos casos, puede justificarse la estabilización a mediano o largo plazo, que requiere actualizaciones para la planificación de la demanda, mayor optimización de la red y búsqueda y aceleración de la calificación de nuevos proveedores. Algo de esto puede ser aconsejable de todos modos, en ausencia de la crisis actual, para garantizar la resiliencia en su cadena de suministro, un desafío continuo que la situación COVID-19 ha destacado claramente.
5. Mantente cerca de tus clientes. Las empresas que navegan mejor por las interrupciones a menudo tienen éxito porque invierten en sus segmentos principales de clientes y anticipan sus comportamientos. En China, por ejemplo, aunque la demanda de los consumidores ha disminuido, no ha desaparecido: las personas han cambiado drásticamente hacia la compra online de todo tipo de bienes, incluidos los alimentos y la entrega de productos. Las empresas deberían invertir en marketing y comunicación digital como parte de su impulso para la distribución omnicanal; Esto incluye garantizar la calidad de los productos vendidos online. No es probable que las preferencias cambiantes de los clientes vuelvan a las normas previas al brote.
6. Practica el plan. Muchos equipos superiores no invierten tiempo en comprender lo que se necesita para planificar las interrupciones hasta que se unen. Aquí es donde las mesas redondas o las simulaciones son invaluables. Las empresas pueden utilizar simulaciones de mesa para definir y verificar sus protocolos de activación para diferentes fases de respuesta (solo planificación de contingencia, respuesta a gran escala, otros). Las simulaciones deben aclarar a los propietarios de las decisiones, garantizar que las funciones de cada miembro del equipo superior sean claras, llamar a los «elefantes en la sala» que pueden ralentizar la respuesta y asegurarse de que, en el caso, las acciones necesarias para llevar a cabo el plan se entienden completamente y la inversión requerida está fácilmente disponible.
7. Demuestra propósito. Las empresas son tan fuertes como las comunidades de las que forman parte. Las empresas necesitan descubrir cómo apoyar los esfuerzos de respuesta, por ejemplo, proporcionando dinero, equipo o experiencia. Por ejemplo, algunas compañías han cambiado la producción para crear máscaras médicas y ropa.