Ante el desafío de la pandemia mundial, los CEO han realizado cuatro cambios en la forma en que desarrollan su liderazgo que son muy prometedores tanto para las empresas como para la sociedad. ¿Se basarán en este momento único o volverán a los caminos del pasado?

(Reproducimos y traducimos por su gran interés un artículo de McKinsey&Company para nuestros lectores: The CEO moment: Leadership for a new era)

COVID-19 ha creado un enorme desafío humanitario: millones de enfermos y cientos de miles de vidas perdidas; el aumento de las tasas de desempleo en las economías más sólidas del mundo; los bancos de alimentos se extendieron más allá de su capacidad; gobiernos que se esfuerzan por brindar servicios críticos. La pandemia también es un desafío para las empresas, y sus directores ejecutivos, diferente a cualquier otro que hayan enfrentado, lo que obliga a una dislocación abrupta de cómo trabajan los empleados, cómo se comportan los clientes, cómo funcionan las cadenas de suministro e incluso qué constituye en última instancia el desempeño comercial.

Al enfrentarse a este momento único, los directores ejecutivos han cambiado la forma en que lideran de manera conveniente e ingeniosa. Es posible que los cambios hayan nacido por necesidad, pero tienen un gran potencial más allá de esta crisis. En este artículo, exploramos cuatro cambios en la forma en que los directores ejecutivos están liderando que también son mejores formas de liderar una empresa: desbloquear aspiraciones más audaces, elevar su lista de «ser» al mismo nivel que «hacer» en su modelos operativos, adoptar plenamente el «capitalismo» de las partes interesadas y aprovechar todo el poder de sus redes de pares de CEO. Si se vuelven permanentes, estos cambios tienen el potencial de recalibrar a fondo la organización y cómo esta opera, el potencial de desempeño de la empresa y su relación con los componentes críticos.

Solo los directores ejecutivos pueden decidir si continúan liderando en estas nuevas formas y, al hacerlo, aprovechar una oportunidad única en una generación para desarrollar conscientemente la naturaleza y el impacto de su función. De hecho, como hemos escrito en otra parte, parte de la función del director ejecutivo es servir como calibrador principal: decidir la extensión y el grado de cambio necesario. Como parte de esto, los CEO deben tener una tesis de transformación que funcione en el contexto de su empresa. Un buen CEO siempre está buscando señales y ayudando a la organización a entregar respuestas precisas. Un gran CEO verá que este momento es una oportunidad única para la autocalibración, con profundas implicaciones para la organización.

Hemos hablado y asesorado a cientos de directores ejecutivos desde que estalló la pandemia. Para nosotros está claro que perciben la oportunidad de liderar de una manera nueva, más positiva e impactante. Si una masa crítica de directores ejecutivos acepta y amplía lo que han aprendido durante la pandemia, este momento de director ejecutivo podría convertirse en un movimiento de directores ejecutivos, uno que sea profundamente positivo para el logro del potencial corporativo, humano y social. Como reflexiona Rajnish Kumar, presidente del State Bank of India , “Este será un verdadero punto de inflexión. Creo que esta pandemia, en términos de implicaciones, será un evento tan grande como la Segunda Guerra Mundial. Y todo lo que aprendamos a través de este proceso, no debe desperdiciarse «.

Aspirar 10 veces más alto

La crisis de salud mundial y sus consiguientes dislocaciones comerciales han desencadenado cambios a un ritmo y una magnitud que ha hecho que incluso los directores ejecutivos más audaces y progresistas cuestionen sus suposiciones. Por lo que hemos observado, hay al menos dos áreas relacionadas que están maduras para la innovación: el establecimiento de objetivos y el modelo operativo.

Piense en grande y más rápido

Durante la pandemia, muchas organizaciones han logrado lo que antes se creía imposible. El Centro Médico del Hospital de Niños de Cincinnati (CCHMC), por ejemplo, programó 2,000 visitas de telesalud en 2019. Ahora maneja 5,000 por semana, una meta que, antes de la pandemia, había estimado que se lograría dentro de varios años y solo después de un transformación a gran escala. En Majid Al Futtaim (MAF), con sede en Dubai, la asistencia a los cines cayó (como resultado de los cierres ordenados por el gobierno) mientras que la demanda de su supermercado en línea se disparó; en dos días, la empresa volvió a capacitar a 1.000 acomodadores y vendedores de entradas para que trabajaran para el tendero en línea. Sin la crisis, nunca se habría contemplado esa velocidad y magnitud de la recapacitación para aprovechar el talento en la cartera de empresas de MAF. La mejor compra, que había pasado meses probando la recolección en la acera en un puñado de tiendas, la lanzó a todas las tiendas en solo dos días. En cuatro días, Unilever convirtió las líneas de fábrica que producían desodorantes en desinfectantes para manos. Las aseguradoras de vida han luchado ingeniosamente con un problema único relacionado con COVID-19, dice Jennifer Fitzgerald, directora ejecutiva de Policygenius, un corredor de seguros en línea: “Algunos consumidores no quieren al examinador en su casa. Hemos visto mucha flexibilidad por parte de los operadores. Algunos se han movido rápidamente en el lado de los registros médicos electrónicos. También hemos visto a los operadores aumentar la cantidad nominal que están dispuestos a suscribir utilizando datos en lugar del examen médico. . . . En general, creo que esto ha llevado a la industria a adoptar algunos cambios mucho más rápido de lo que lo habría hecho de otra manera «. En una semana, las empresas pasaron de tener 100,

Por supuesto, la escala y la velocidad sin precedentes de la pandemia han creado un ímpetu de “plataforma ardiente” para estas hazañas, pero aún es notable que las organizaciones hayan podido hacer que esto suceda. Estos logros provienen en parte de personas que trabajan más rápido y más duro, aunque esta no es toda la historia, y muchos directores ejecutivos están adoptando una visión a largo plazo. La directora ejecutiva de Guardian, Deanna Mulligan, dice: “Nos ha preocupado nuestro equipo en general porque han estado trabajando muy duro. Hemos descubierto que la gente está sustituyendo su tiempo de viaje por el trabajo. Nuestros chicos de TI nos dicen que obtienen tres horas adicionales al día de los codificadores. Estamos exigiendo a toda la empresa que no puedan trabajar después de cierta hora por la noche o que tengan que tomar vacaciones porque nadie se toma sus días de vacaciones; no quieren perder el tiempo merodeando en casa. Pero va a ser así por un tiempo, y no queremos que pasen un año entero trabajando a este ritmo sin descanso”.

Los CEO están reconociendo que las barreras a la audacia y la velocidad tienen menos que ver con los límites técnicos y más con cosas como la mentalidad hacia lo que es posible, lo que la gente está dispuesta a hacer, el grado en que las políticas implícitas o explícitas que ralentizan las cosas pueden ser desafiadas, y cadenas de mando burocráticas.

Al darse cuenta de esto, los CEO están celebrando apropiadamente la magnitud de lo que sus organizaciones han logrado y están considerando cómo esforzarse para obtener más. Michael Fisher, director ejecutivo de CCMHC , cree que en el futuro la telesalud representará hasta el 50 por ciento de las visitas en ciertos entornos ambulatorios y quizás el 30 por ciento de las visitas en general. Antes de COVID-19, menos del 1 por ciento de las visitas eran de telesalud. Fisher dice: “Sigo presionándome a mí y a nuestro equipo para pensar en cómo usamos este punto de inflexión para reimaginar nuestro potencial juntos, en lugar de permitir que nuestra organización simplemente regrese a la comodidad de ‘Hagamos lo que estamos haciendo’. »

La investigación realizada por nuestros colegas en la práctica de estrategia y finanzas corporativas de McKinsey ha demostrado durante mucho tiempo que los CEO que hacen movimientos audaces  son vitales para lograr un desempeño sobresaliente, que en sí mismo es esquivo: solo una de cada 12 empresas pasa de tener un desempeño promedio a un desempeño de quintil superior en un período de tiempo. período de diez años. Hacer uno o dos movimientos audaces duplica con creces la probabilidad de hacer tal cambio; hacer tres o más lo hace seis veces más probable. Nuestra investigación También ha demostrado que los CEO que son contratados externamente tienden a moverse con más audacia y velocidad que los contratados dentro de una organización, en parte debido a las presiones sociales que limitan a los CEO promovidos internamente. Como resultado, a menudo aconsejamos a los directores ejecutivos que son promovidos desde adentro que se hagan la pregunta que llevó a Andy Grove y Gordon Moore a enfocar a Intel en los microprocesadores: «¿Qué haría un extraño?» Dado el desempeño que hemos visto durante la pandemia, ahora animaríamos a los directores ejecutivos a que se hagan a sí mismos y a sus equipos una pregunta de seguimiento: «¿Cuál sería su respuesta al COVID-19?» El poder que tienen estos marcos de referencia para reimaginar lo posible y recalibrar lo que se puede lograr es profundo.

Otras preguntas sobre las que los CEO deben reflexionar para ayudar a calibrar sus aspiraciones incluyen:

• ¿Dónde deberíamos aspirar 10 veces más alto y / o 10 veces más rápido?
• ¿Qué creencias o suposiciones de larga data necesito restablecer explícitamente en la organización y con las partes interesadas para lograrlo?
• ¿A qué le decimos que no, o dejamos de hacer, para crear el espacio adicional para ir más grande y más rápido?

Cómo se hace el trabajo de base cero

Además de los cambios de mentalidad mencionados anteriormente, existen muchas razones más tangibles por las que las empresas han podido impulsar este tipo de progreso tan rápidamente. Algunos directores ejecutivos, como Vivek Sankaran de Albertsons y Lance Fritz de Union Pacific, han notado que el trabajo remoto y la prohibición de viajar han abierto bancos de tiempo que les dan la oportunidad de concentrarse más en lo que realmente importa. Como dice Natarajan Chandrasekaran, presidente de Tata Group, “[Como consultor,] solía volar para encontrarme con un cliente, incluso si me tomaba todo el día o más, para una reunión de una hora. Ahora sé que la cantidad de tiempo que se dedica a viajar no es necesaria. Esa es la forma en que la gente solía vivir, pero creo que eso se reducirá ahora «. El director ejecutivo de Unilever, Alan Jope, nos dice: “Todos estamos descubriendo lo que es un viaje con trampa de capacidad. Siento una sensación bastante relajante de control sobre mi propio tiempo «. Otros, sin embargo, como el director ejecutivo de BlackRock, Larry Fink, descubrieron temprano en la crisis que no tener tiempo de viaje les quitó un valioso tiempo de reflexión, concentración y restauración. Fink nos recuerda que el tiempo de inactividad en el enfriador de agua con colegas y viajar solo pueden ser aperturas creativas y salidas para nuevas ideas. Desde entonces, muchos directores ejecutivos se han adaptado al reservar «tiempo de vuelo» en su horario para evitar pasar todo el día, todos los días, en reuniones por videoconferencia. En cualquier caso, la experiencia COVID-19 ha dejado más claro que nunca que los CEO deben ser extremadamente intencionales sobre cómo usan su tiempo. Fink nos recuerda que el tiempo de inactividad en el enfriador de agua con colegas y viajar solo pueden ser aperturas creativas y salidas para nuevas ideas. Desde entonces, muchos directores ejecutivos se han adaptado al reservar «tiempo de vuelo» en su horario para evitar pasar todo el día, todos los días, en reuniones por videoconferencia. En cualquier caso, la experiencia COVID-19 ha dejado más claro que nunca que los directores ejecutivos deben ser extremadamente intencionales sobre cómo usan su tiempo. Fink nos recuerda que el tiempo de inactividad en el enfriador de agua con colegas y viajar solo pueden ser aperturas creativas y salidas para nuevas ideas. Desde entonces, muchos directores ejecutivos se han adaptado al reservar «tiempo de vuelo» en su horario para evitar pasar todo el día, todos los días, en reuniones por videoconferencia. En cualquier caso, la experiencia COVID-19 ha dejado más claro que nunca que los directores ejecutivos deben ser extremadamente intencionales sobre cómo usan su tiempo.

Más allá de la gestión personal del tiempo y la energía, los ajustes organizativos que los directores ejecutivos han realizado en la toma de decisiones y la ejecución son muy prometedores para el futuro. Arvind Krishna, el nuevo CEO de IBM, nos dice que su empresa se ha basado recientemente en un modelo de toma de decisiones de dos velocidades. “Su CMT [equipo de gestión de crisis] se encargará de todo lo relacionado con la salud, la seguridad, la confianza de los empleados y la confianza del cliente”, dice Krishna. “Eso permite que los demás se concentren en administrar el negocio. Creo que es un modelo razonable de tres a nueve meses. La pregunta más importante es: ‘¿Cómo aprendemos de esto y evolucionamos mejor para el futuro? ¿Qué cambios estructurales hacemos? ‘”. Un aspecto significativo del cambio estructural con el que la mayoría de los directores ejecutivos están lidiando es cuánta huella física necesitan sus empresas, ahora queEn general, se ha demostrado la capacidad para trabajar de forma virtual y productiva. Si las empresas cambian a un modelo más virtual (50 por ciento o más virtual, frente al 20 por ciento, por ejemplo), ¿qué significa eso para la formación de equipos, el cumplimiento, los canales de distribución, etc.?

La experiencia COVID-19 ha dejado más claro que nunca que los directores ejecutivos deben ser extremadamente intencionales sobre cómo usan su tiempo. Muchos se han adaptado reservando “tiempo de vuelo” en su horario para evitar pasar todo el día, todos los días, en reuniones por videoconferencia.

La magia del momento es que tanto el CEO como los modelos operativos de la organización se han descongelado, quizás más que en cualquier otro momento de una generación. Existe la oportunidad de restablecer la forma en que se realiza el trabajo de manera que sea varias veces más eficiente y eficaz, sin la carga de las normas históricas. Nuestros colegas han descubierto, en su investigación sobre los «aspectos esenciales » de la innovación , que los momentos de gran avance surgen cuando los líderes elevan drásticamente sus miras y luego se comprometen con las implicaciones operativas (particularmente con la difícil asignación de recursos y opciones de cartera) necesarias para lograr esas aspiraciones. Los problemas del modelo operativo también son importantes para los directores ejecutivos como individuos: nuestra investigación muestra que los CEO que concentran su escaso tiempo en un trabajo que solo el CEO puede hacer, y que administran su energía con el mismo rigor y disciplina con que administran su tiempo, ofrecen un mayor desempeño.

A medida que los CEO comienzan a aprovechar la oportunidad única que tienen a la mano para recalibrar sus modelos operativos personales, de equipo y de la empresa, deben reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cómo hemos trabajado de manera diferente para permitir que suceda lo imposible durante la pandemia (incluida nuestra toma de decisiones, procesos, asignación de recursos, comunicación y ubicación)?
• ¿Qué aprendizajes y nuevos músculos deberíamos aportar a la organización en el futuro?
• ¿Cómo cambiará esto mi día a día mientras dirijo la empresa como CEO?

Eleve ‘ser’ al mismo nivel que ‘hacer’

En un momento de crisis, todos miran a su líder. Los directores ejecutivos han sentido esto de manera aguda durante la pandemia. David Schwimmer, director ejecutivo de London Stock Exchange Group , dice: “La gente busca en mí un tipo diferente de liderazgo. En un entorno normal, se trata de liderazgo empresarial y establecimiento de estrategias, así como de decisiones culturales y de personas. En este entorno, se trata de ayudar a las personas a mantener la moral. Se trata de que las personas estén preparadas para lo que pueda surgir frente a la incertidumbre «. Como resultado, los líderes se han mostrado de manera diferente y han comenzado a usar una lente diferente para darse cuenta de cómo aparecen los miembros de su equipo senior. Vemos estas dos áreas como candidatas a un cambio permanente en el futuro.

Elija deliberadamente ‘cómo me presento’

Quizás la característica más notable de cómo los CEO se muestran de manera diferente es que muestran más de su humanidad. Como explica Paul Tufano, director ejecutivo de AmeriHealth Caritas, “Este ha sido un período sostenido de incertidumbre y miedo, pero también una gran oportunidad para forjar una fuerza laboral más fuerte, cohesiva y motivada. Si los directores ejecutivos pueden asumir un rol ministerial, extendiendo la mano virtualmente, escuchando verdaderamente, relacionándose y conectándose con las personas donde están, existe un enorme potencial para inspirar a las personas y fortalecer los vínculos y la lealtad dentro de la empresa «. Agrega Alain Bejjani, CEO de MAF, “Las personas que lideras tienen grandes expectativas de ti. Quieren que seas perfecto y a menudo se olvidan de que eres humano. Pero cuanto más humano eres con ellos, más confianza y empatía te prestan. Te entienden mejor. Eso te da la capacidad de hacer mucho más, ya que la gente te da el beneficio de la duda «.

Muchos directores ejecutivos con los que hemos hablado se han sorprendido positivamente de que traer más de sí mismos al lugar de trabajo haya creado conexión y motivación. Dice Steve Collis, director ejecutivo de AmerisourceBergen, «Una de las cosas más inteligentes que hicimos la primera semana fue programar una reunión diaria de la gerencia ejecutiva a las 5:00 pm. Eso es importante desde el punto de vista de la toma de decisiones, pero es aún más importante para tocar la base y mostrar empatía. Ahora estamos en la casa del otro, estás viendo mi estudio y hemos conocido a las familias del otro. . . . Les pregunté a todos mis subordinados directos: ‘¿Hay alguien que quiera que me acerque a alguien que está haciendo un gran trabajo o alguien que está luchando? ¿Quizás alguien que tenga un familiar con COVID-19? A veces, todo lo que se necesita es una palabra de aliento para demostrar que se preocupa.

Sin embargo, aparecer no se trata solo de abrirse más a los demás; también se trata de ser el pilar de la organización en un momento plagado de ansiedad e incertidumbre. “[Los empleados] necesitan ver que su liderazgo es vulnerable, empático y que toma decisiones de acuerdo con nuestros valores, de los cuales yo sería mejor que yo sea la prueba viviente”, dice Lance Fritz, CEO de Union Pacific . “Nuestra gente espera que yo sea transparente, que controle la situación y que sea razonable sobre lo que sé, lo que no sé y lo que estamos haciendo al respecto”.

Michael Fisher de CCMHC ha comenzado a poner en práctica estos conocimientos al ser explícito sobre lo que está en sus listas de «por hacer» y «por ser». Como explica Fisher: “Nunca pensé a propósito si hay una manera de ser realmente intencional sobre cómo quiero aparecer todos los días. Así que agregué una lista de ‘por ser’ a mi repertorio. Hoy, por ejemplo, quiero ser generoso y genuino. Espero ser así todos los días. Pero hoy, quiero asegurarme de que sea lo más importante. En un día diferente de esta semana, y mira, puedes verlo aquí en mi calendario, sabía que parte de mi trabajo era ser colaborativo y catalizador. Así que elijo dos cualidades, dos tipos de ‘ser’, cada mañana como parte de mi rutina normal «.

Elegir cómo uno quiere «ser» está dando resultados concretos. Deanna Mulligan, CEO de Guardian, dice: “Como muchas empresas de servicios financieros de Nueva York, nuestra cultura y comunicaciones corporativas tienden a ser un poco más formales. Antes de COVID-19, cuando me estaba preparando para un video o un discurso para toda la empresa, esa formalidad, en forma de ensayos y puesta en escena profesional, era una práctica estándar. Esa cultura tuvo que cambiar de la noche a la mañana porque todos están en casa. Ahora, estoy vestida de manera más informal y es más íntima y personal. Hice algunos de mis videos afuera con el perro, algo que nunca antes habíamos pensado en hacer. La respuesta ha sido estupenda. Nuestros puntajes de compromiso de los empleados, confirmados por encuestas de pulso regulares, han aumentado constantemente desde que se volvieron remotos «.

• Al reflexionar sobre las siguientes preguntas, los directores ejecutivos pueden aprovechar este momento como una oportunidad para recalibrar cómo se muestran todos los días:
• ¿Qué cualidades estoy aportando a la existencia y mostrando hoy que debería seguir aportando al futuro?
• De cara al futuro, ¿existe la oportunidad de gestionar una lista de «cosas por hacer» con el mismo rigor que mi lista de «cosas por hacer»?
• ¿Cómo, en la práctica, debo responsabilizarme? ¿Cómo me aseguraré de que otros me ayuden a responsabilizarme?

Recalibre cómo espero que aparezcan los líderes y empleados

Así como el lado del “ser” del CEO ha pasado a primer plano durante la crisis, lo mismo ocurre con otros líderes de la organización. En su reciente reunión de los 300 ejecutivos principales, el director ejecutivo de Verizon Communications, Hans Vestberg, compartió una imagen que muestra cómo pasó su tiempo durante los últimos tres meses durante la crisis y cómo ha cambiado su energía: “En última instancia, mi trabajo es dar energía, empoderamiento, y visión de la organización. Si estoy deprimido, realmente no estoy usando el único activo que tengo como líder. Y tengo días malos como los demás. Les digo a mis líderes: ‘Deben autoevaluarse para saber en qué son buenos y duplicar eso en su propio liderazgo’ ”.

Varios CEO nos han dicho que han aprendido mucho sobre sus equipos de liderazgo durante la pandemia. «Este entorno ofrece una excelente evidencia empírica», dice Lance Fritz de Union Pacific. “Este es un gran entorno si eres propenso a decir, ‘No en mi caja de arena’. Realmente puedes apagar a otros. Es un entorno desafiante si eres propenso a ser atractivo, pero si puedes hacerlo en este entorno, probablemente también lo harás en el mundo normal. Veo comportamientos como ese surgir y es muy informativo «.

En repetidas ocasiones durante COVID-19, los directores ejecutivos se han encontrado consultando y coordinando con gobiernos, proveedores, socios y empleados. Han estado experimentando el capitalismo de múltiples partes interesadas de una manera más visceral que nunca.

Los directores ejecutivos están notando aspectos de su gente que siempre habían estado ahí, pero que quizás se habían pasado por alto o no se consideraban importantes hasta que la pandemia ayudó a que esas características fueran más pronunciadas. La mayoría de las descripciones de puestos enumeran lo que se espera en términos de habilidades y experiencia, pero durante COVID-19, los directores ejecutivos han visto la importancia crítica de otros atributos y cualidades de carácter. Como afirma Alain Bejjani, director ejecutivo de MAF, “creo que estamos pasando de un mundo de especialistas a un mundo de generalistas. Los líderes deben adaptarse a todo tipo de circunstancias diferentes, y los generalistas pueden tener éxito cuando la vida es tan rápida y volátil. Necesitaremos más generalistas para liderar en tiempos disruptivos, ya sean causados ​​por cambios tecnológicos o por esta pandemia inimaginable «.

Una elección consciente y deliberada de ajustar las expectativas de las personas para incluir consideraciones de «ser» y «hacer» cambiará la forma en que los directores ejecutivos y sus organizaciones seleccionan, capacitan, asesoran, reconocen y recompensan a los líderes. Cuando los directores ejecutivos deciden cómo hacer que este cambio sea permanente, ellos, junto con su director de recursos humanos, deben considerar lo siguiente:

• ¿Qué buscaré de manera diferente en los líderes como resultado de lo que aprendí durante la pandemia?
• ¿Qué acciones debo tomar a corto plazo para reforzar qué atributos de «ser» serán de gran importancia en el futuro?
• ¿Cómo se pueden integrar estos atributos en nuestro modelo de personas para garantizar que se institucionalicen en la forma en que desarrollamos, recompensamos y promovemos?

Adoptar plenamente el «capitalismo» de las partes interesadas

En los últimos años, muchos directores ejecutivos han comenzado a aceptar la idea de que las obligaciones de sus empresas con los accionistas no deben hacerse a expensas de otras partes interesadas, es decir, los empleados, los clientes, la comunidad, los proveedores y la sociedad. La afirmación más pública de la idea se produjo el verano pasado, cuando 181 directores ejecutivos se comprometieron con la idea al firmar la “ Declaración sobre el propósito de una corporación ” de la Mesa Redonda de Negocios de EE.UU. La pandemia ha traído este problema a un primer plano de manera poderosa, lo que ha llevado a muchos directores ejecutivos a verificar lo que realmente creen y tomar medidas en consecuencia, algo de lo que creemos que todos los directores ejecutivos se beneficiarían en este momento.

Decide lo que realmente crees

La pandemia de COVID-19 ha afirmado enfáticamente la interconexión e interdependencia de las empresas con toda su gama de partes interesadas. Como dice Robert Smith, director ejecutivo de Vista Equity Partners, una firma de capital privado con unas 60 empresas en su cartera, “al comienzo de COVID-19, los directores ejecutivos se apresuraron a pensar en los accionistas por encima de todo. Era casi un recuerdo muscular. Pero luego se dieron cuenta de que a cada paso se enfrentaban a diferentes partes interesadas: socios, gobiernos, proveedores, empleados. Experimentaban la interconexión del capitalismo de las partes interesadas en todo lo que hacían «.

Se pide a los CEO que tomen decisiones para las que nunca han sido capacitados. Pocos tienen experiencia en la salud general de sus empleados, sin embargo, deben decidir cuándo es seguro regresar a la oficina. Todos los días, los directores ejecutivos enfrentan decisiones difíciles con profundas consecuencias humanas. Michael Fisher, de CCHMC, dijo a los líderes de su junta que estaba dispuesto a reutilizar un hospital satélite hermoso y relativamente nuevo que ya se está utilizando por completo para cuidar a los niños para, en cambio, atender a pacientes adultos expuestos al COVID-19, si eso es lo que la comunidad necesitaba. “Esa no habría sido una decisión popular entre algunas partes interesadas importantes, por una variedad de razones y, afortunadamente, no hemos tenido que hacerlo. Pero si esa fuera la forma correcta para que nuestra comunidad respondiera a esta crisis, habría estado listo para hacerlo de nuevo ”. Durante la crisis, dice Fisher, “Lo que pasó por mi mente fue la variedad de problemas que debían ser tratados y la variedad de responsabilidades que teníamos con los pacientes, las familias, nuestros empleados y la comunidad. ¿Cómo aprovecharíamos este momento y no solo preservar la confianza de las partes interesadas, sino también fortalecerla? »

Comenzando con las necesidades de sus empleados, el capitalismo de las partes interesadas pasó de una idea de la que se hablaba en conferencias a una realidad de toma de decisiones de secuencia rápida para muchos directores ejecutivos. Alan Jope, de Unilever, nos dice: “Después del evento, nos dimos cuenta de que habíamos seguido nuestro modelo de múltiples partes interesadas. La primera semana fue sobre nuestros empleados. Aseguramos el trabajo y los ingresos de todos durante tres meses. La semana siguiente, comenzamos a pensar en la respuesta de nuestra comunidad. Donamos productos, formamos una gran sociedad para el lavado de manos y pusimos a disposición 500 millones de euros como capital de trabajo para pagar anticipadamente a los pequeños proveedores. Y después de habernos ocupado de las personas y la comunidad, fue entonces cuando pensamos fundamentalmente en el negocio, en el hecho de que hacemos cosas y recaudamos dinero en efectivo para ellas. Fue entonces cuando aseguramos las líneas de suministro y construimos una resistencia adicional en nuestra cadena de suministro «.

La investigación ha dejado en claro que atender a múltiples partes interesadas y administrar a largo plazo  es bueno no solo para las partes interesadas sino también para la empresa. Se minimiza la exposición a los riesgos relacionados con los clientes y las partes interesadas y se presentan nuevas oportunidades. Por ejemplo, el 87 por ciento de los clientes dice que comprará a empresas que respaldan lo que les importa. El noventa y cuatro por ciento de los millennials dicen que quieren que sus habilidades beneficien una causa. La inversión sostenible se ha multiplicado por 18 desde 1995. Estos hechos no son nuevos para los directores ejecutivos, pero la pandemia de COVID-19 ha puesto al descubierto la profunda interconexión entre las empresas y el mundo en general en el que operan. Además, nuestra investigación preliminar indica que los consumidores estarán aún más comprometidos con la responsabilidad social que surja de la pandemia.

En este contexto, animamos a los CEO a reflexionar sobre temas como:

• ¿En qué grupos de interés debería recalibrar explícitamente mi enfoque personal y el enfoque general de nuestra empresa?
• ¿Cómo podría convencer a mis accionistas de que los beneficios a largo plazo de cambiar el enfoque de la empresa superan los costos a corto plazo?

¿Mis respuestas a las preguntas anteriores muestran implícitamente que todavía no estoy listo para abrazar el capitalismo de las partes interesadas y, de ser así, qué me impide tener una verdadera convicción?

Una vez que haya tomado la decisión, hágalo realidad

Determinar cómo administrar los costes a corto plazo del capitalismo de las partes interesadas en la práctica es uno de los desafíos más abrumadores para los directores ejecutivos que han optado por abrazar plenamente el ideal. Considere, por ejemplo, la cuestión de la reducción de puestos de trabajo ante la disminución de los ingresos. Puede que sea lo correcto para los accionistas a corto plazo, pero también puede ser catastrófico para los empleados que pierden sus trabajos en un momento de crisis económica y de salud humana.

En Union Pacific, el tráfico ferroviario disminuyó durante los primeros días de la pandemia, aunque desde entonces se ha recuperado lentamente. Como explica el director ejecutivo Lance Fritz, “tomé la decisión consciente de difundir el impacto en toda la organización, de modo que nuestros profesionales de primera línea, los empleados de transporte, los empleados mecánicos y los empleados de ingeniería, no fueran los únicos que lo sintieran. Cada gerente toma una licencia sin goce de sueldo de una semana todos los meses [durante cuatro meses]. A todos los miembros de la junta y ejecutivos se les ha reducido el 25 por ciento durante esos cuatro meses. No necesitamos hacer eso por liquidez. Lo necesitamos para demostrar a toda la fuerza laboral que estamos juntos en esto. No estamos montando las espaldas de nuestro equipo de primera línea, ni estamos haciendo nada que parezca de esa manera.

Los CEO se están comunicando más y están ampliando sus redes, en parte porque solo otro director ejecutivo que enfrente la pandemia puede identificarse plenamente con los desafíos de liderazgo actuales.

Las preguntas importantes de las partes interesadas también son intrínsecas a las decisiones del CEO con respecto al regreso al lugar de trabajo. Por un lado, la recesión económica está teniendo un impacto catastrófico en muchos de los grupos más vulnerables de nuestra sociedad. Cuanto antes se reanude la actividad económica, antes se podrá abordar el desempleo y se podrán entregar bienes y servicios a quienes los necesiten. Al mismo tiempo, cuanto más se une a las personas, mayor es el riesgo de que se pongan en peligro vidas.

Los directores ejecutivos reconocen que estas y muchas otras decisiones de múltiples partes interesadas se vuelven más difíciles cuanto peor se pone su negocio. Fritz dice: «Cuando las cosas bajen, descubrirás qué tan fuertes son tus valores». Robert Smith lo expresa de manera simple: «Cuando vencen las facturas, veremos qué hacen los directores ejecutivos; no está garantizado que haya habido un cambio completo hacia el capitalismo de las partes interesadas». Aún así, más directores ejecutivos están dando un paso al frente, dando a conocer sus puntos de vista sobre temas que van desde los valores hasta la ética. Los empleados, los clientes y las partes interesadas esperan que un director ejecutivo exprese cuál es la posición de la empresa en los problemas críticos; cada vez más, se está convirtiendo en una expectativa del puesto de director ejecutivo. Algunos, como Larry Fink, esperan que este cambio continúe ganando fuerza: “En el futuro, habrá mucho más enfoque en la sociedad, los clientes y la familia, y empleados «. El momento de la pandemia ofrece a los directores ejecutivos la oportunidad, y aumenta su obligación, de reconocer esta realidad.

Los directores ejecutivos que creen en la oportunidad del capitalismo de las partes interesadas deben hacerse las siguientes preguntas para ayudar a convertir las creencias en acciones:

• En función de los intereses de las partes interesadas que necesito recalibrar, ¿qué debe verse prácticamente diferente en los próximos seis, 12 y 18 meses (incluida la frecuencia y la naturaleza de las interacciones, los procesos de gestión y la asignación de recursos)?
• ¿Cómo y cuándo restableceré las expectativas con mis accionistas?
• ¿Cómo mediremos el progreso durante la transición?

Aproveche el poder real de las redes de pares

Este es uno de los cambios más notables que hemos visto durante la pandemia: los directores ejecutivos están hablando mucho más entre sí y buscan hacerlo a un ritmo mucho mayor. Dice Lance Fritz: “Hace dos meses, la comunidad empresarial pensaba: ‘Si no encontramos un camino reflexivo, podríamos sumergirnos en esto durante mucho, mucho tiempo’. Entonces, los directores ejecutivos comenzaron a pensar: ‘Aprendamos unos de otros. Vamos a tomarnos de la mano. Incluso hay un poco de conmiseración. No le he dado suficiente valor a la posibilidad de estar con un par de otros directores ejecutivos en una de estas llamadas de Zoom, o en el teléfono, y hablar sobre una cantidad de cosas únicas sobre las que no se puede hablar con nadie más. . » Creemos que hacer que los directores ejecutivos pasen más tiempo lateralmente resultará útil no solo para responder a la pandemia actual,

Invertir más en la construcción de relaciones con otros directores ejecutivos

Los directores ejecutivos se están comunicando más y están ampliando sus redes, en parte porque solo otro director ejecutivo que enfrente la pandemia puede identificarse plenamente con los desafíos de liderazgo actuales. Como dice Laxman Narasimhan, CEO de Reckitt Benckiser: “Encuentro extremadamente útil hablar con otros CEO sobre cómo están manejando la crisis: esta experiencia compartida nos conecta y me brinda perspectivas adicionales”. Steve Collis, director ejecutivo de AmerisourceBergen, dice: “Desde una perspectiva externa, he sido beneficiario de llamadas increíbles con otros directores ejecutivos que han estado dispuestos a compartir sus conocimientos. Esta ha sido una experiencia tan creciente «.

No es de extrañar que los directores ejecutivos estén viendo los beneficios de conectarse de nuevas formas durante esta crisis. La urgencia del momento ha dado protagonismo y urgencia a la naturaleza del diálogo. Kate Walsh, directora ejecutiva del Boston Medical Center, comenzó a hablar con sus compañeros al comienzo de la pandemia, cuando Boston se estaba convirtiendo en uno de los puntos calientes de COVID-19 del país. “Los directores ejecutivos de hospitales se dieron cuenta de que nos estábamos persiguiendo en las cadenas de suministro”, dice Walsh. “Empezamos a coordinarnos, así que al menos podíamos hacer saber a la gente que les daríamos una máscara a todos cuando vinieran a trabajar el lunes por la mañana. Se convirtió casi en una llamada diaria [con otros hospitales] mientras intentábamos averiguar cómo responder al volumen de casos «. Los líderes están menos enfocados en presentarse a reuniones de grupos grandes y poner una cara corporativa que sugiere «Lo tenemos bajo control». En cambio, tienen la intención de acelerar la resolución de problemas juntos basándose en las ideas de los demás, iterando soluciones novedosas para usar en el lugar de trabajo, intercambiando notas y avanzando después de haber aprendido qué funciona mejor.

Para que los directores ejecutivos aprovechen estas interacciones en el futuro y aceleren el impacto en los desafíos compartidos, deberán continuar abordando esas oportunidades, tanto formales como informales, con humildad, una mentalidad de aprendizaje y un compromiso de mente abierta con el desarrollo continuo. Los beneficios de hacerlo son más importantes de lo que uno podría imaginar: modelar esto tiene el potencial de crear organizaciones de aprendizaje más abiertas para las empresas e identificar las analogías entre industrias que a menudo proporcionan la piedra de toque para la innovación. Sin embargo, sin la presión de una crisis, se requerirá la determinación del liderazgo para mantener ese enfoque; la investigación deja en claro que nada de esto es fácil para las personas en roles poderosos.

A la luz de la conectividad recién descubierta entre los CEO dentro y entre las industrias que está ocurriendo en este momento, los CEO se beneficiarán de reflexionar sobre las siguientes preguntas:

• ¿Qué redes de pares debería continuar o crear más allá de la crisis (en particular, aquellas en situaciones análogas pero no idénticas)?
• ¿Qué hace que la interacción entre pares sea valiosa y cómo puedo asegurarme de que se cumplen estas condiciones cuando interactúo con otros directores ejecutivos?
• Más allá del modelo a seguir, ¿cómo puedo alentar a mi equipo senior y a otros líderes a enriquecer sus propias redes y la velocidad del aprendizaje con sus pares en todas las industrias?

Aprovechar las redes para abordar una amplia gama de problemas

Las redes de CEO también tienen un potencial único para habilitar algunas de las otras cosas de las que hemos hablado hasta ahora en este artículo. Los directores ejecutivos de industrias no competitivas están bien posicionados para desafiar y apoyar a sus pares para que apunten más alto; en compartir aprendizajes, mejores prácticas y estímulo con respecto a elevar el “ser” al mismo nivel que el “hacer”; y trabajando en cómo adoptar plenamente el capitalismo de las partes interesadas.

COVID-19 ha traído consigo un entorno operativo presurizado como el que pocos de los directores ejecutivos de hoy en día han experimentado; ha “descongelado” muchos aspectos del rol de director ejecutivo.

La prisa “10x” de la industria farmacéutica para contrarrestar el COVID-19 da testimonio de esto. Como explica Christophe Weber, director ejecutivo de Takeda Pharmaceuticals , “iniciamos nosotros mismos el desarrollo de un medicamento derivado del plasma para COVID-19. Pero nuestro jefe de terapias derivadas de plasma se dio cuenta de que si formábamos una alianza con otras empresas de plasma, podríamos ir mucho más rápido y tendríamos el potencial de producir un producto a mayor escala. Así que ahora tenemos una alianza pro bono sin fines de lucro. Y tenemos una muy buena alianza con otras grandes empresas de plasma, pequeñas y también empresas que no son de plasma, como Microsoft. Cuando todos vieron que era una verdadera alianza para hacer el bien por la sociedad, pudimos lograr la convergencia de muchas empresas ”.

Este interés en el éxito compartido puede generar beneficios para múltiples partes interesadas. “Parte [del ajuste a COVID-19] se centra aún más en asociarse y apoyar a la comunidad”, dice Fisher de CCHMC. “Por ejemplo, los directores ejecutivos de los principales empleadores, incluidos P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s y otros, iniciaron un grupo de trabajo para centrarse en un reinicio sólido e inclusivo de nuestra economía y región. Ser parte de esas cosas es más importante que nunca para mí, nuestra institución y nuestra comunidad ”.

Alain Bejjani de MAF enmarca el potencial de que los directores ejecutivos trabajen juntos de manera que mejore el mundo. Bejjani dice: “Los empleadores disfrutan del mayor nivel de confianza en comparación con los gobiernos e incluso las ONG [organizaciones no gubernamentales]. Este capital de confianza es muy importante y algo que los directores ejecutivos deberían aprovechar en el futuro. Deberíamos estar en la cabeza de puente del cambio. Los gobiernos no pueden ganar, no pueden lidiar con los complejos problemas de nuestro tiempo sin negocios. Las empresas, a su vez, no pueden ganar sin el gobierno y la sociedad civil «. Como ha dejado claro COVID-19, cambiar el mundo para mejor es bueno no solo para la sociedad sino también para los negocios.

Mientras los directores ejecutivos esperan decidir qué problemas abordar con sus pares, pueden aprovechar su experiencia pandémica considerando las siguientes preguntas:

• ¿En qué aspectos la conectividad entre pares ha beneficiado más a mi negocio, ahora y en el futuro?
• ¿Sobre qué cuestiones sociales (como la inequidad y el racismo, el cambio climático, las redes de seguridad social porosas, los sistemas de salud debilitados) debería dirigirse la conectividad entre pares y cómo puedo mantener el mismo nivel de intensidad que mantuve durante la pandemia?
• ¿En qué temas asumiré el liderazgo personal y convocaré a otros?

COVID-19 ha traído consigo un entorno operativo presurizado como el que pocos de los directores ejecutivos actuales han experimentado. Ha requerido una reevaluación de cuánto es posible y en qué plazos. Ha forzado la revelación personal a niveles que antes se consideraban incómodos y, al hacerlo, ha aumentado la conciencia de la importancia de cómo los líderes se muestran personalmente. Ha arrojado luz sobre la interconectividad de las preocupaciones de las partes interesadas. Ha provocado un nivel de interacción entre directores ejecutivos peer-to-peer basado en sustancias que ha elevado a todos los involucrados. En última instancia, ha “descongelado” muchos aspectos del rol del CEO, haciendo posible una fusión de elementos nuevos y existentes que podrían definir el rol del CEO en el futuro.

Cuando la presión disminuya, ¿volverán los CEO a operar como lo hacían antes? ¿O el papel en la cúspide será reconsiderado y reconsiderado cuidadosamente por quienes lo ocupan? Claramente, no todos los directores ejecutivos optarán por hacer permanentes los cuatro cambios que hemos discutido. Sin embargo, cuanto más hagan los directores ejecutivos, mayor será el potencial del momento para convertirse en un movimiento, uno que podría crear líderes con mayores logros, más decididos, más humanos y mejor conectados. A juzgar por la evolución en curso, muchas empresas y sociedades se beneficiarán.

SOBRE LOS AUTORES

Carolyn Dewar es socia principal en la oficina de McKinsey en San Francisco, Scott Keller es socio principal en la oficina del sur de California, Kevin Sneader es socio gerente global de McKinsey y tiene su sede en la oficina de Hong Kong, y Kurt Strovink es socio principal en New Oficina de York.

Los autores desean agradecer a Monica Murarka por sus contribuciones a este artículo.